自1991年11月美国通过《金融服务现代化法》后，世界许多国家和地区掀起了建立金融控股公司的热潮。

　据业内人士总结，国外金融综合化经营大体可分为三种模式：一是以德国为代表的全能银行制，在这种模式下银行类似大型的金融百货公司，商业银行、证券承销、保险等业务只是公司的不同部门，隶属于同一个董事会；二是以美国为代表的金融控股公司制，在这种模式下，控股公司是集团公司，成员企业如银行、证券公司、保险公司等受集团公司影响，均承担独立的民事责任；三是以英国为代表的金融集团制，以银行为控股母公司，证券公司、保险公司等是子公司成员企业。

　据悉，金融控股集团最大的优势在于内部各金融要素的重新组合和衍生。在控股集团下，银行、证券、保险、基金、信托、租赁等子公司独立运作，业务发展空间大、自由度较高，各种业务和产品间的交叉销售更加市场化，有利于发挥协同效应和规模优势。

　以渣打银行为例，其私人银行、零售银行以及企业银行的基础设施和资源是共享的,根据客户的需要,私人银行会与其他部门通力合作为客户提供全方位服务。此外，渣打银行同全球主要的资产管理机构签署了14个全球性合作协议，中国客户可以通过全球基金精选、外汇衍生产品等一系列产品在全球范围内寻求机会。这些协议使得客户可以按照自己的风险偏好，在更大范围内选择合适的资产配置方案。

　国内更为熟悉和推崇的当属“高盛模式”。在其融资团队协作中，高盛提出了“将资本用作市场营销工具”的理念，将融资服务作为撬动并购顾问、承销等投行业务的手段。具体来说，在并购交易初期需要过桥融资的时候，可以通过高盛自有资金为主的William Street基金直接提供贷款或贷款承诺；当并购交易基本完成并需要长期融资的时候，信贷资本市场承销团就安排债券承销或银团贷款；在电力、天然气、石油等一些行业的并购中，还需要利用掉期、期货衍生工具进行风险对冲和风险管理，此时融资团队中的掉期市场营销组就可以加入；在整个过程中，融资团队还同投资银行部外的固定收益、商品交易部门紧密合作，了解市场信息并进行合理交易。当然，如果中途遇到好项目的时候，还进行直接投资，获取更高的综合效益。

　花旗银行的组织结构也值得国内金控集团学习。2002年6月，花旗集团开始采用新的矩阵式结构进行重组，重组的中心内容是细分市场，进一步围绕客户寻求产品、地域之间的平衡；目标是向客户提供具有花旗特质的金融品牌。以其全球消费者业务集团为例，集团内部分设业务管理部门和职能管理部门，这种矩阵式结构由“纵轴”产品线和“横轴”职能部门组成，轴心是客户群。矩阵的“横轴”职能部门为团队提供有着不同从业背景的专业人员，“纵轴”上的品牌经理被赋予相当的权利，可以充分获取不同部门的全面信息，在避免了人力重叠、收集信息效率低下等问题后，能以较小的成本更加灵敏地对市场变化做出反应。在花旗银行内部，客户经理们能够得到银行各协作部门的支持和尊重，客户经理部门与其他协作部门紧紧相连，各部门协作共同完成一笔业务，同时体现在各部门的业绩上，形成了各个部门之间密切的利益制约关系，强化了团队精神。（王姣整理）