对于一个领跑者而言，受挫时保持速度比冲刺时加快速度更重要。郁亮掌舵万科14年，绝不是一帆风顺。然而每次风浪过后，都使得郁亮的地位更加稳固，万科的抗风险能力进一步增强。

　如果2003年之前郁亮还处于总裁岗位的实习期，那么正式上岗后的十年，郁亮遇到了接连不断的挑战。2008年可能是郁亮职业生涯以来面临过的最大危机。在那一轮行业调整中，万科当年的净利润下降了16.74%。在现金流的压力下，万科启动了全国范围的降价促销。三块烫手的“地王”令万科个别地方分公司备受折磨。不仅如此，万科当年还遭遇了“捐款门”事件，被媒体推向了舆论的风口浪尖。这一年，万科集团管理层集体放弃年终奖。

　面对突如其来的行业调整，郁亮继续推进万科的组织架构改革，最终将原有的“集团总部——市级公司”的二级架构调整为“战略总部——专业区域——执行一线”的三级组织架构，并逐步将区域总部实体化，万科集团总部也由管理型总部变为战略型总部。正是这样的调整，使得万科更加适应“千亿时代”的发展，万科的“郁亮色彩”更加浓厚。

　就在万科驶入快车道不久，郁亮又遭遇了新的危机，一批王石时代的功勋高管密集离职，外界纷纷用“中年危机”等词汇解读万科和郁亮的处境。然而这场风波尘埃落定之后，人们发现部分高管出走之后，万科的经营并没有受到影响。“经过一系列磨合，郁亮已经深谙万科的人力资源储备，当时的万科已经可以做到一天之内完成核心管理层的调动。”尹香武说。

　如果说2010年徐洪舸、肖楠的离职令郁亮有些猝不及防，那么在2011年执行副总裁刘爱明离职时，郁亮的迅速决策就表现出他特有的果断与沉稳。在刘爱明离职当天，万科即宣布由广州公司总经理张海接任上海区域总经理。此时的郁亮已经不是刚刚掌舵万科的“实习总经理”，而是将手中资源调用自如的万科统帅。管理人才在全国范围精准流动，也是郁亮治下万科执行力的表现。经过一系列的人事波动，郁亮实现了在存量中创造增量。

　如此军事化色彩的执行力在2012年万科遭遇的“地板门”和“质量门”中也得以体现。在“地板门”爆出的第三天（之前两天为周末），万科即召开新闻发布会，对外公开了地板的历史采购数据。事实上，当时有多家开发商长期使用安信地板，但是第一个也是唯一一个站出来澄清的只有万科。谈及此事，郁亮说，“万科必须承担起这次危机。如果当时我把其他使用了安信地板的开发商拉下水，就变成一次行业信任危机。行业受影响，对万科一点好处都没有，所以不如由万科独自承担。其实每次危机对万科而言都是一次反省和学习。”随后万科遭遇的“质量门”同样被郁亮正视。不久前，郁亮宣布，到2015年，万科所有在建项目中将杜绝空鼓、开裂、渗漏的质量通病。