“任正非有一句话我非常认可，要让能够听到炮声的人去指挥。”所以吴姚东的大部分时间“不是在客户那里，就是在见客户的路上”，“如果总经理不了解市场，怎么能做好决策？”他要求自己必须时刻保持对市场的敏感和敬畏，触角永远敏锐。“我希望我和我的同事们，都尽全力，离客户和客户需求近一些、再近一些。”

　正是在奔走于一线的过程中，吴姚东切切实实感受到机构业务的成长。机构业务的专业程度与基金管理公司投资专业性匹配度更高，也更契合大型公募基金建设风格清晰的资产管理团队的战略取向。其次，“你尽力去靠近和理解他们，你会发现他们常常能够改变基金公司服务客户的行为模式和工作模式。在这个过程中，获益最大的往往是基金公司。比如我们去年和招商银行的全方位合作中，以客户为导向、以研究为推动、以资产配置为核心，采用定制化、专户化模式开展业务，成功的合作模式和服务模式一旦形成，就有机会成功复制到其他合作伙伴身上，让博时获得了大量专户意向订单，这些成果今年都会一一得以体现。”

　“面对困难，最难的是观念和思维方式的转变。当达成转型的共识后，整个组织的执行力和凝聚力就会充分发挥出来。”吴姚东说。

　来博时之后，吴姚东火线排兵布阵，同时保持与客户密切沟通。布阵就是做好多元化布局，不仅权益、固收等传统业务正在加强，新兴业务也在快速增长。2010年10月份成立的博时国际香港公司，在2014年取得突破性进展，规模增长了6倍，而且首次扭亏为盈。博时资本子公司则在一年间规模增长20多倍。其次是排兵，选好人，把几个业务生态都做成独立的事业模块。虽然之前没有公募基金管理经验，但吴姚东并不是全无金融资管经验。他曾在两年时间里，把招商证券香港分公司从30人不到、盈利不到500万元的小公司，做到200人左右、盈利接近两亿元。

　“对博时这样的大型公募基金公司而言，规模是经营当中不能回避的矛盾。”吴姚东坦陈，从战略上讲，规模的有效性对应的是不同的资产类别，有些资产如货币、被动指数产品可能越大越好，“但有些主动管理的资产并非大就是美。培养和建设多元化、多策略的资产管理能力就成为我们必然的选择。”