过去一年多，博时重新整合风控、合规管理架构和流程，包括子公司在内，全业务链的风险管理都在全面加强，尤其是新业务的风险。

　不少人认为公募过于严苛的风控会限制创新，吴姚东坚定地认为这是托词，“也许有阻力，但绝不是问题，办法总是比困难多。要大力开展新业务，一定要给予员工足够的鼓励、激励和宽容，激发员工的积极性和创造力，当然风控也一定要跟上。”

　在战略层面，博时启动“三四五”战略转型工程。“‘三’是推进战略、考核、激励三位一体的顶层设计；‘四’是以机构业务为核心启动四类核心客户服务模式优化改革；‘五’是在保持和提升权益投资核心竞争力的同时，重点布局和投入的五个战略业务方向——固定收益、量化指数、互联网金融、另类投资、国际业务。”吴姚东说。

　在投研方面，博时最大的变化是加强了过程管理。过去的投资策略是投委会领导下的基金经理负责制，即基金经理要对自己的产品风险负全责，风管要做的主要是绩效评估，提示风险，但无法干涉操作。2014年，博时通过投委会加大了对投资的过程检讨和风险控制。在原有的基金经理个体负责制基础上，强化了宏观因素和绩效考核，向西方资管主流的团队负责制逐渐靠拢。小组成员包括固收研究团队、MD（基金经理的上司）、风管及基金经理，四个直接决策流程相关者，以定期小组会议的形式分析碰撞各阶段择时、选股、策略是否有可检讨的地方。

　除了风控进一步向事中事前转化，博时还强化了投研一体化，提升投研考评力度，也加大了对股票池的管理。据透露，目前博时正与英国某大型资产管理机构合作开发多资产、多策略产品，藉此建立以绝对收益为导向的团队管理模式。“事实上，2014年的基金经理变动有一部分是我们主动对其进行转岗优化，并不完全是被动的投资人员流失。”吴姚东首次公开回应了媒体对博时人才加速流失的质疑。这些内部管控体系强化措施之下，带来的是博时业绩的明显增长，资产管理机构最终看的还是业绩，所以规模也呈现出快速增长的态势。

　以多元化、机构化、国际化转型为核心，博时基金经过种种努力变革，终于重新回到发展快车道。博时的业绩逐步提升，市场也发生了大逆转，难得一遇的股债双牛给博时带来了新的希望。互联网化也是博时全面发力的重要方向，但不会是仅靠货币，而是以真正的互联网创新产品主导市场。包括博时与支付宝合作的存金宝、大数据等，接下来博时还将有一系列互联网金融产品推出。