期货公司研究部解散后，研究员们都去了哪里，工作内容和待遇发生了哪些变化？小李告诉记者，公司给予员工双向选择的权力，大部分研究员直接进入与研究品类对口的事业部，其转事业部后的工作内容、考核、待遇等皆由该部门经理决定；也有些是彻底转岗，如现阶段公司不需要的品种研究员，可以自行找相应部门协调，进入风控部门、产品部门或投资公司等。

　面对行业下滑危机，公司对部分研究员开始做业务考核，这对很多从未“拉客户”的员工形成挑战，且随着部门人员的调整，主管相关事业部的副总业务压力也开始上升。

　与其他同事相比，小李显得相对从容。“自从业开始就一直在做相关业务工作，也做过业务部门经理，所以这次调整后工作内容同时覆盖研发和业务，我也能适应。”

　而记者从业内人士处获悉，尽管期货行业平均佣金率仍在持续下滑，但在创新业务投入大、周期长的情况下，一些小的期货公司仍在选择全员营销模式，一些大的期货公司即使完整保留了研究中心，但随着行业竞争进入白热化，人人都在做业务的趋势也越来越明显。

　数据显示，2007年至2013年间，期货行业平均佣金率由万分之零点七三八降至万分之零点二三二。今年一季度，更是下滑至万分之零点一八八，创历史新低。然而，“一到岗就开始用业务量考核”仍然是很多期货公司考核制度的基础，全员营销则成为那些尚未摆脱亏损的期货公司不得已所采取的权宜之计。

　马春阳告诉记者，自从有研究部门开始，“人人都在做业务”这种现象就一直存在。在过去相当长一段时间，由于期货公司业务单一，盈利能力有限，研究部门通常作为经纪业务的支持部门，同时也可以从事业务开发。大部分期货公司对研究部门的经纪业务权益、收入并没做考核要求，少量期货公司有经纪业务开发的要求。

　然而，这种模式带来的弊端也是明显的。“首先，研究部门开发业务，容易与其他经纪业务部门形成竞争关系，影响中后台支持部门的职能发挥；其次，研究所分析师既要从事一线的研究，又要承担客户开发与贴身服务，精力也是有限的。到目前为止，尚未看到研发与经纪业务两者都能做得非常出色的团队。”马春阳说。

　“研发部门及其他后台部门的开发最多只能作为锦上添花的手段，而不能作为主营模式。”陈里认为，全员开发的方式不利于公司的长远发展，因为术业有专攻，不同的部门、不同的岗位、不同的员工所面对的工作重点及各自的专业特长都有很大差异，想要面面俱到是不可能的。一味的要求全员开发，到最后有可能出现顾此失彼、两头不落的尴尬局面。甚至有些公司，不同部门之间为了争客户而相互挖墙脚，不利于团结。

　而随着机构投资者的兴起，期货市场上的个人投资者权益占比正在逐步下降，在经济潜在增长率减速的背景下，单靠开发个人散户越来越艰难，业务人员疲态尽显，十分迷茫。马春阳指出，业务人员迫切需要转型，未来的销售将转向资产管理产品销售、一揽子解决方案销售，前提是业务人员要熟悉基本的产品要素、解决方案的优势，面向的群体要转向高净值客户、产业客户与机构投资者。培训与学习是解决这一困境的唯一途径。