“生存还是灭亡？这是一个问题。”对于中钢而言，这更是一个十年来都挥之不去的问题。

　十年前的2003年12月9日，黄天文从五矿集团副总裁的位置空降到中钢集团担任总裁。可上任不久，黄天文还没来得及施展拳脚，成立刚满十年的中钢集团便面临着一个至关生死的考验——“三年之内要做到行业前三名，否则国资委给你们找婆家”。

　“我觉得在当时的历史条件下这种说法是对的，因为当时央企确实太多，将近二百家，很多央企甚至不像央企，所以想通过这种方式淘汰一批。”时任国资委机关服务管理局局长、现任中国钢协工业协会秘书长张长富告诉中国证券报记者。

　当时的中钢集团就不像一家央企。赵方宽指出，“从中钢的历史来看，它之前是冶金部所属下级的单位，最后若干个单位组成一个企业，之后交给国资委。这些人都是机关型的干部，并没有在企业干过，也不太懂企业。”

　最重要的是，作为一家央企，中钢集团2003年的营业收入只有120多亿元，在中国企业500强中只位列第150位。而五矿集团同期的营业收入为463亿元，接近中钢集团的4倍。因为中钢集团和五矿集团的业务多有重合之处，在当时，便有中钢集团将被五矿集团并购的传闻。

　为摆脱被兼并的命运，和当时很多央企的反应一样，中钢集团展开了大规模的兼并重组，因为只有做大才会“大而不倒”。

　2005年8月至2007年12月，中钢集团先后重组了西安冶金机械有限公司、洛阳耐火材料集团有限公司、衡阳有色冶金机械制造总厂、吉林炭素股份有限公司、邢台机械轧辊集团有限公司、吉林新冶设备有限公司和吉林铁合金股份有限公司，逐步构建起了“矿业、炭素、耐火、铁合金、装备制造”的五大产业运作格局。

　当时便有业内人士指出，中钢的迅速扩张过于盲目。但是，头顶上“被兼并重组”的达摩克利斯之剑高悬，中钢已经是“饥不择食”。

　不管怎么说，中钢总算做大了。“2003年，中钢集团销售收入只有130亿元，2004年到2007年连续突破200亿元、300亿元、600亿元、1200亿元整数关口，四年增长867%。市场影响力也明显提高，在中国企业500强排名中，中钢集团由2003年的第150位上升到了2008年的第33位。”黄天文在当时接受采访时曾反复提到这一数据。至此，中钢集团再无被并购之虞。中钢集团在2008年被国资委评选为国有企业十大典型，其发展战略被冠以“中钢模式”。

　站在2008年事业巅峰的黄天文怎能料到，仅仅三年之后，自己就将从事业的巅峰坠落。

　2007年开始，山西中宇通过收取预付货款的方式，大量占用中钢集团资金。至2008年，山西中宇对其欠款达20多亿元，中钢集团出现巨大财务黑洞。至2010年下半年，山西中宇对中钢集团欠款已高达近40亿元。这一事件被爆出后，直接导致了黄天文在2011年5月17日被国资委免职。

　就在其被免职后的第三天，国家审计署公布了包括中钢集团在内的17家央企的2007-2009年财务收支审计报告。针对中钢集团的审计问题主要是两项：投资风险和经营管理风险。

　梳理中钢集团的兼并重组会发现，在迅速的兼并重组过程中，“整而不合”的问题十分突出，企业外强中干。“中钢与宝钢、五矿这样的央企是不一样的，后两者本来就是‘航空母舰’，并购对他们来说无非是增加几艘‘护卫舰’而已。但中钢本来是一只‘小舢板’，然后通过快速的兼并重组，拼凑成了一艘‘航空母舰’，脆弱不堪。当年黄天文在任时，私底下反复指出过中钢管理能力跟不上的问题，但这一问题至今都没有得到解决。”刘海涛表示。

　实际上，中钢集团的经营管理本来就没有理顺，快速的兼并重组则无疑加剧了这一矛盾。

　2008年初，在一篇关于中钢集团的报道中，这样描写了黄天文刚来中钢集团上班的第一天：早上，从西单的办公楼出发，车子先是开到了北京城南的丰台，接下来是东城区的东四，然后是北边的亚运村……在北京城东南西北跑了个遍，回到总部，已是华灯初放。

　自2004年开始，黄天文大刀阔斧，以歇业、关闭、划转、挂牌等多种方式，先后对48家子公司进行了处置和改革，消化处理历史潜亏数十亿元，并在原有基础上，合并组建了14家专业公司。但是，在突然降临的生存压力之下，减员增效很快就让位于兼并重组。而十年之后，快速扩张，缺乏整合之下，总部与地方下属公司的关系变得更加混乱不堪，各自为战、一盘散沙的问题十分突出。

　黄天文被免职前的2010年，中钢集团亏损14.7亿元。贾宝军在上任之初，对中钢2012年业绩提出确保6亿元的利润、争取10亿元的利润。在中钢集团的发展史上，罕见地提到了“利润”这个目标。

　但中国证券报记者在翻阅中钢集团内部刊物《中钢报》时发现，2013年2月6日，第123期《中钢报》在对2012年中钢集团工作总结时却称，“公司营业收入累计实现1481亿元，主营商品累计经营量7312万吨，市场份额保持稳定。”利润目标再次遁形。

　2013年前后，“中钢集团将被五矿集团并购”的幽灵又开始浮现，“做大”后的中钢集团因为没有“做强”，再次面临生存危机。这便是中钢集团的“生存悖论”：不赶紧做大等死，赶紧做大了找死。

　这一“生存悖论”并不仅仅适用于中钢集团。就在三年大限行将到期之时，2006年底，国资委出台了《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》，将2010年作为新的大限之期，准备将国务院国资委履行出资人职责的央企调整和重组至80-100家，其中打造30-50家具有国际竞争力的企业。而当时，国资委旗下航运板块5家央企中的中外运集团和长航集团都排不进航运业前三。从2007年开始，两家充满危机感的航运集团开始接触，并在2008年12月19日获得国资委准予重组的批复。但是，重组五年来，中外运长航集团却陷入前所未有的困境。今年，中外运长航集团旗下长航系下上市公司*ST凤凰已被暂停上市，另一家上市公司*ST长油更是因为连续四年亏损成为2012年退市制度改革以来A股市场央企退市第一股。

　一位不愿具名的分析人士指出，回顾央企重组的种种失败的案例会发现，作为央企，“中钢们”的生存压力很大程度上并不是来自于市场竞争，而是来自于行政命令。