2005年元旦。北京，某大型电器商城创维签名售电视机活动现场。

    天很冷，端坐在签名台后面的创维新任首席执行官王殿甫心里却是一片火热。一张张签名卡递过来，一张张笑脸闪过，王殿甫记不得自己签了多少个名，聆听了多少声谢谢，他只知道自己的手臂有一点点酸痛，毕竟是快70岁的人了。

    当簇拥着的人群渐渐散去，终于有机会揉揉手臂的时候，王殿甫抬起头来看了看四周。

    不远处的斜对面，一台电视机里正放着昆曲《单刀会》，关云长几乎声泪俱下：周仓，这不是水啊，这是二十年来流不尽的英雄泪！

    王殿甫瞬间被触动了。

    对于他来说，几十年岁月风尘也没能掩住他的英雄梦。

    七十出山  三曲再唱英雄梦

    走进创维2004年12月11日召开的全国销售经理大会，如果不知内情的人一定会以为走错了地方，因为会场里人人起立，表情肃穆，歌声激越。

    这是王殿甫在这些销售精英们面前的第一次亮相，他号召人们和他一起唱《国际歌》、《国歌》和西游记里的主题曲《敢问路在何方》，“我跟他们说‘创维人一切只能靠自己’，要‘用创维人的心血来筑起新的长城’，要相信‘路就在创维人的脚下’。”

    这时，据创维的大股东黄宏生遭香港廉政公署拘捕不过11天，而据王殿甫出任创维数码的首席执行官更是只有5天，尽管消息尚未宣布，坊间关于他的流言和猜疑却早已满天飞。

    “创维的黄老板出事后，别说大家没想到我会来创维，就连我自己也没有想到。”王殿甫并不诧异人们的惊讶。面对种种猜疑，他几乎在所有场合都表示，之所以去创维，只是因为心里有一个斩不断的“民族电子工业情结”。

    “我来创维不是为了钱，我不是很富有，但我完全可以生活得很舒服。至于我的年薪是不是100万，你们就不要问了。”执掌创维后首次公开露面时，王殿甫如此回答记者。当然，他的年薪确实是100万。

    “我在电子商会多年，和李东生、任克雷、黄宏生他们都很熟，都是朋友，但并不存在特别好的私人关系。”浸淫商场数十年的王殿甫显然明白他人心里想的是什么。

    “12月3日，创维的董事会就多次来找我，希望我出任董事会主席。当时我说了三句话，一是我在商会很忙，二是我年龄偏大，三是搞香港上市公司我没什么经验。但那一阵子社会各界关注的人实在太多，所以我就开始琢磨这个事儿了。”他话锋一转，“我搞了43年电子工业，眼看着改革开放后中国的电子工业一步步发展壮大，深知个中艰辛。创维是电视产业四大明星企业之一，并且是发展最快的，对电子工业产业发展起了很大作用。这样一想，我就觉得自己义不容辞了。”

    “快七十岁的人了，说没有顾虑那是假的。”王殿甫并不奇怪记者盯住他的年龄不松口，他一声叹息，微微笑道，“家人朋友，有的同意，有的不同意，都说你这把年龄你干吗去。但这些都不能太顾及，太顾及就不如直接拒绝好了。我几十年来经历的风风雨雨太多了，坎坷不算什么，既然要为民族品牌作贡献，就要像朱总理说的那样义无反顾，不管前面是地雷阵、还是刀山火海。”

    “你们年轻人不懂这些，但是我们就不一样了。”无论是在解释自己到创维并无个人动机还是在津津乐道他那些多少有些原始的激励方法的时候，王殿甫总是不忘强调这一点。“至于和黄宏生乃至其他股东的关系，第一从事业的角度考虑，第二，我海纳百川，第三我无欲则刚，我不争名，不争利，什么也不争。只是为了发展创维民族品牌！在创维干多久，取决于客观发展和董事会，也取决于黄宏生。”

    然而，担任一个处在风口浪尖企业的首席执行官并不是说说就行，公众猜疑的还有王是否有足够的精力。对此，王殿甫一笑哂之，“实际上年龄并不重要，重要的是精力和身体。最近他们老和我开玩笑，说我是34.5公岁，不是70岁。”

    但他坦言自己生活节奏比以前快了很多，压力也大了很多。2004年12月7日到任，随后他就开始着手了解创维。先是到生产第一线和科研第一线，到一些骨干企业了解运转情况。接着就参加了12月8日创维董事局的扩大会议，共有多达70余人的高层和中层参加。再就是参加12月11日召开的创维全国销售经理大会和随后的2005年规划大会，也就有了数百人引吭高歌的情景。

    赛格争议  是非成败或成空

    事实上，不管所谓“民族电子工业情结”是否发自内心，不管人们如何评价他此前的是非功过，王殿甫确实一生都在守望中国的电子工业，至少没有闲着。

    在涉足电子工业实务之前，他一直在电子工业部任职，并官至部党组成员、办公厅主任，可谓职位尊荣。

    然而到1979年，他辞去了电子工业部职务，出任北京广播器材厂厂长，那时“改革开放”和“经济挂帅”并不像今天一样为人们耳熟能详。在这间当时中国最大的广播器材厂，王殿甫一干就是12年，直到1991年他出任中国电子工业总公司总经济师，电子系统工程局局长。

    但这次“再入宦海”没有持续多长时间，到1993年1月，他就应深圳市政府之请，出任深圳赛格集团董事长，从而揭开了他人生中最为扑朔迷离也是最富争议的一个阶段，不过，他自认是最有意义的一个阶段。

    当时，前身为深圳市电子工业总公司的赛格集团已是步履维艰。到1992年底，赛格集团净资产为负1.6亿元，资产负债率高达113%，下属168家企业中有半数亏损，经营亏损也高达1.1亿元。中康玻壳、赛格日立和超大电路是当时赛格的三大项目，占用资金38亿元，资产更是超过50亿元。但由于赛格没有流动资金，银行也拒绝贷款，这几大项目几乎均陷于停顿状态，问题重重，其中中康生产线成品率只有9%。

    王殿甫可谓临危受命。他开出了三个药方，一是集中力量搞好三大项目，中康必须救活；二是关停并转中小企业，全面收缩战线；三是进行资产重组，搞资本运营。所有这些，在今天看来再普通不过了，但在当时却是惊人的创新，一度被人们视作盘活国有资产的新思路。

    一位资深资本市场专家回忆起当时的情景，说赛格系的重组模式被称为“国企改制重组中的内部聚合”，其改制模式甚至被作为经典案例在全国广为宣传。诚然，在王殿甫2000年3月卸任赛格集团董事长之前，他的尝试至少在表面上看来异乎寻常的成功。

    当时的赛格集团拥有四家上市公司，包括深华发、深达声、深赛格、赛格三星，人称“赛格系”。当“赛格系”在中国尚未长成的资本市场上呼风唤雨的时候，王殿甫也就成为众所瞩目的焦点，从他的话语间判断，他显

    然很喜欢这种在台上的感觉。然而，宛若天际流星，“赛格系”的辉煌并没有持续多久。王殿甫走后，赛格系便分崩离析，五去其三，剩下的深赛格也宣布预亏，而被王殿甫称为“资产最干净”的华发电子也几度沉浮终于戴上“ST”花冠，近日赛格集团持有的该公司部分国有股还被法院冻结。

    究竟是王殿甫的离去导致了赛格集团的举步维艰及随后赛格系的解体，还是因为这些后来发生的事情预先显露的征兆直接导致了王殿甫的解甲归田？对此，坊间议论纷纷，并无定论。种种说法之中，流传最广的莫过于是赛格大厦直接导致了王殿甫的下野。

    一位在王殿甫身边工作数年的前赛格人士这样评价他：“王殿甫在赛格可能有错，但他的确干了很多事情，他是一个真正干事的人。再说他在赛格就算有错，那也不能全部算在他的头上。那个年代的国企，领导只要做对了几件事情，下面的人还不是言听计从？不过那时候他在赛格真像皇帝一样。你看这个赛格大厦，为什么一定要超过地王大厦？就是他想留下点自己的印记，我们后来都说这是他的滑铁卢。”他表示自己还是很佩服王殿甫的。对此，王殿甫的回答是，“赛格大厦么，赛格集团只出了4000万元，其他资金都是从外面来的。”这些钱确实来自外部，但却都是“赛格系”上市公司的钱，一共十余亿。

    “我在赛格的七年是我人生中最有意义的七年，干了不少事，促进了国企改革的发展，没有一个决策（重大的）是失误的，都是集体决策、科学决策。如果没有我在任期间万名职工建设四大项目（玻壳、彩管、超大规模集成电路和大功率半导体）、建设两大广场（赛格广场和群星广场），哪有今天赛格的发展？说赛格广场是‘滑铁卢’是不符合实际的，赛格广场为赛格盈利那么大，怎么能这样说呢？”至于是否黯然离开赛格，王殿甫说，“离开赛格，主要是年龄大了。我当时已经65岁了。这个事情就算了，不要再说了，主要是机制问题。”

    再追问下去，他回忆起来的仍旧只是当年的金戈铁马，“在赛格印象最深的事情莫过于救活了中康玻壳。这家公司很奇怪的，20多亿的投资没有一分钱的资本金，全是银行贷款，要是现在，根本就不可能诞生。我到的时候，他们连维持不停火的流动资金都没了。你们知道，那些设备里面都是玻璃溶液，一停火这设备就废了。赛格投资了6亿，我心痛啊。后来我就找了邹家华副总理，再后来就有了中康玻壳历史上的‘遵义会议’。中康玻壳就这样盘活了，那是20多亿国有资产啊。”王殿甫眉飞色舞，神色间有一种孩子般的兴奋，有一种老马回忆当年一日奋蹄千里的神往。

    接下来他开始讲自己去日本要回赛格日立采购权的往事，“我就去了日本，一到我就和他们说甭给我安排玩，也甭安排我去哪里参观，我哪也不去。要么安排你们领导见我，要么我就走了。”

    “赛格的故事讲不完，真的，一天都讲不完。”也许是意识到赛格集团后来的境遇与他的描述并不协调，王殿甫又说了一句意味深长的话，“当然，这些都是过去的事了。俱往矣，数风流人物，还看今朝么。”

    国企民企  制衡之道总难寻

    “说我从官场下海是不对的，我到赛格之前就已经在企业呆了10多年。就我个人性格特点而言，我比较喜欢第一线，不太喜欢做官。我觉得搞好一个企业是一种理想，一种追求。”谈起自己的几度官场进出，王殿甫如是说。

    2000年从赛格退下来前，王殿甫就担任了中国电子商会副会长。“商会的事情可咸可淡，我有两年时间差不多都花在旅游和休养上，但这种生活似乎并不适合我，后来我就又忙起来了。”他这样说。2002年1月王殿甫参与组建了深圳电子商会，其后该会曾被评为先进行业协会，在中国电子界有相当大影响力。“现在想起来，那段时间还是很美好的。我有时间散步，有时间读自己喜欢的书，武侠小说，管理学书籍。”

    王殿甫表示自己很喜欢金庸的武侠小说，承认这多少代表着一种人生态度，“行侠仗义、好人好报么，中国人都喜欢。”但他同时解释看武侠也是一种休息，因为一看打斗人就钻进去了，一念代万念，就得到休息了。“人最怕杂念，打高尔夫球之所以能得到休息原因就在于全身心的投入。”他这样说。

    “不过我最喜欢的还是管理学书籍，”他话锋一转，“很奇怪，一本厚厚的管理学书，我坐在飞机上，几个小时就看完了。有些东西你天天想，看一眼就知道作者想说什么，完全可以一目十行。”

    即兴点评了管理学的几大流派之后，王殿甫谈起了自己多年来的心得。“我最讲究平衡和制衡。管理之道么，就在于制衡和平衡。你看我在赛格搞了那么多年，那么多项目，至少我没什么要进监狱的事儿。”王殿甫很是有些得意。

    “制衡一是在制度上，二是在用人上。原来在赛格的时候，我就非常尊重我的财务总监。我来创维后的第一个文件是‘关于加强财务管理，强化审批制度’的通知，各级审批人员都要认真研究和审批。出问题后，责任先由最先签字的人负责，一级一级上来，我自己负领导责任。”有意无意间，他反复强调自己非常尊重财务制度和财务人员，强调创维的财务制度正在健全。

    “创维的管理架构在下一步可能会进行改革，我们正在商量。黄宏生经过这次事件后，会有一些想法。一个人的精力毕竟有限，有太大的随意性，权力过于集中不是好事，对大股东同样如此。创维需要科学的机制，制衡和平衡。但这是下一步的事。”面对记者关心的问题，王殿甫说，或许几年来对旧日生涯的检讨已经让他对制衡有了莫此为甚的感受。

    然而，武侠小说上有无招胜有招之说，管理之道，是否也可以不变应万变呢？