□郑渝川 

　　全球著名的战略学家、伦敦商学院战略及国际管理客座教授加里·哈默曾被评为“全球最具影响力的商业思想家”，提出过战略意图、核心竞争力、战略架构、行业前瞻等影响深远的革命性概念。

　　在《未来公司的挑战》这本书中，哈默指出社交媒体、大数据、新兴市场、虚拟协同、风险管理、开放创新、可持续发展等将带来更多机遇和更多不确定性，企业要想更好地生存发展，必须从价值观、创新、适应能力、激情和管理思想五个方面来应对。

　　重建价值观

　　在笔者看来，《未来公司的挑战》对五大问题的阐述，其实可以分为非常清晰的两大路线，即从道德到思想，以及更好的适应和创新能力。

　　虽然经济学家、管理学家经常强调企业家精神和企业家创新活动的社会贡献，但很清楚的一点是，无论在美国还是其他发达大国，大型企业以及资本机构的社会信任度都非常低。

　　哈默强调，经济全球化促成资本、企业、人才等要素的跨国流动，放大了资本、公司不法行为的影响，但同时也要意识到，全球化也提高了企业道德选择的影响力，企业的违法甚至轻微的失德行为都可能在很短时间内传遍世界变成轰动事件。网络还催生了一种全球意识：人们越来越感觉到彼此间的互联互通，也逐渐明白我们共处于一个星球……在城市和商业活动中，我们希望处处体现出同样高标准的公正和公平……

　　本书强调了“审慎、节俭、自律和牺牲”等这些如今很少被企业界、商界人士重视的价值观，作者指出这些其实是中国、美国、英国、日本等国家在经济上崛起的重要美德。但在最近几十年里，这些美德在企业界和资本市场变得越来越稀缺，而受消费主义的驱动，无数的消费者也用挥霍替代了节俭。

　　企业重建价值观，用道德律令来约束利润冲动，能够让那些写在企业价值宣言中的口号真正落地。“高尚的目标能够激发人做出牺牲，激励人不断创新，鼓舞人坚持不懈”，员工以及所有相关的利益相关者才可能创造出激情。

　　专业、勤奋、服从是许多企业青睐的员工特质，但这些特质并不能为企业赢得长期竞争优势。热情、创造性、主动性才可能适应创新型经济、技术驱动的新技术发展。

　　如前述，员工是否具备激情、热情，首先取决于企业的价值观。在此基础上，企业的管理是否符合以人为本、能否在可能的情况下做到分权、重视社群而非层级、在决策中确保公开透明、领导者为被领导者负责、根据贡献而非权力或地位给予回报、用平级评价代替上级评价、稳定扩大员工自主权范围，将决定组织活力和员工激情。书中以不同行业的企业案例介绍了有助于激发员工激情的组织形式、管理方式的可行性。

　　在价值观的基础上，让员工切实具备激情，企业内部的自组织、自我激励就达到了较高水平。基于此的管理，就可以脱离以控制为特征的传统观念。建立在控制为基础的传统管理，强调的是整齐划一的执行效果，却不可避免地会伤害员工的工作激情和主动性，也会伤及其适应能力和创新能力。

　　具有讽刺意味的是，正因为传统管理决定了战略决策和资源配置的权限都是由组织中的最高层来支配，这也导致大多数公司很难主动去追求创新、适应变革。传统管理导致企业成本中的相当部分的是毫无意义的“管理税”，并因此使重大决策引发的灾难性风险的可能性变大。

　　新的管理思想以自我管理为核心，强调更高的主动性、鼓励员工自我实现以获得更强的专业性、具备更强的灵活性，使更多决策在现场完成，让管理成本更低。在这种情况下，企业内部的组织系统需要经常性的重组、解构和拆分，内部形成创意、人才和资源市场。

　　创新是价值观的产物

　　许多企业高管错误地认为，只有极少数天资过人的人才具有创新可能，而其他大多数人都很平庸，为此拒绝在一线员工身上进行投资。这也是多数企业错过重要的技术和市场创新机遇的关键。

　　创新是价值观的产物。这并不难以理解。价值观赋予员工以激情，通过推行更趋分权化、自组织化的新管理体系，让企业上下员工都能密切关注各种新的很可能会被高管遗漏的重要信息，比如新技术的出现，比如商业模式的创新。“创新者持续关注不断出现的技术、规则、生活方式、价值观、地缘政治等‘断层’，这些因素都可能推翻原有的行业结构。”

　　同样，因为员工更具有激情又有行动权限，就能更好地发掘和转化客户需求，通过业务小组之间的竞争，让企业更快推出能够为客户带来惊喜、超出竞争对手预期、精雕细琢的创新产品，做到“像工程师一样思考，像艺术家一样感觉”。

　　如果企业没有纳入新的管理思想和体系，通过对标优秀企业也有可能做到“像工程师一样思考”，却注定不可能具备相应的艺术家气质，而只能“像会计一样感觉”。

　　这本书还强调，无论是商业组织还是其他类型、行业的组织，机构越是有“组织”，越是“管理”严格，其适应能力就越差，越可能在危机面前表现保守、顽固和抗拒。所以，要让公司在现今挑战面前变得更具韧性，就要在知识、战略、架构等方面保持灵活性。