□本报记者 马庆圆

　本报实习记者 张莉

　在扁平渠道、终端为王的思路下，怡亚通（002183）提出“整合营销型供应链服务”概念，以汇集商流、物流、资金流、信息流的供应链管理，帮助品牌商实现终端直供，为客户不断提供增值服务。2009年开始，怡亚通逐步在全国各大城市建立深度供应链服务平台，通过整合上下游资源，以网络化平台打破传统分销代理格局。

　“当初提出这种全方位增值服务，行业内外是有不同看法的。但从目前的发展情况来看，我们达到了阶段性目标。”怡亚通“掌门人”周国辉表示，在诸多供应链服务企业还在为取得客户争相压价之际，公司已经在考虑如何更大程度发挥深度供应链平台的效用。

　不过，怡亚通押注规模效益和增值服务的发展模式存在前期投入较高侵蚀企业利润的情况，如何把握项目的投入节奏、缩短培育期、加强风险控制是公司亟须解决的问题。

　扁平渠道挖掘蓝海价值

　周国辉表示，广度供应链服务市场竞争日益激烈，实现“红海”突围，拓展客户黏度更高、增值服务更多的深度供应链管理业务，是怡亚通战略升级和转型后的重要举措。

　早在2003年，怡亚通凭借其信息管理系统优势与供应链总成本领先优势，获得IT巨头思科在中国的分销执行业务而实现快速发展。此后IBM、惠普、飞利浦、松下等世界五百强企业陆续成为其客户。在与品牌客户的长期合作中，怡亚通将进出口贸易逐渐从海外提取、报关、通关、物流配送发展到贯穿整个销售过程的订单操作、物流配送、资金配套及数据信息处理服务。在公司成立的前十年，怡亚通以40%的年均复合增长率快速增长，净利率高达40%。

　随着行业竞争加剧，广度供应链业务潜在危机隐现。由于传统供应链服务的商业模式较易复制，无休止的价格竞争挤压企业利润空间。公开资料显示，在2007年业务量突破200亿元、增幅达到20%之后，随后两年怡亚通业务量一直在250亿元左右徘徊，2009年业务量增幅仅为1.4%。

　为摆脱供应链服务行业竞争的“红海”困局，怡亚通在2008年提出“深度供应链”概念，试图打通产业上下游的各个环节，实现流通环节业务整合。在周国辉看来，渠道扁平化是国内外企业的发展趋势，而未来供应链的蓝海就在增值型供应链服务。

　怡亚通模式就是将供应链中的物流服务商、采购服务商与经销商等多重角色合并起来，保证品牌商在大物流环节只需一家公司执行服务。这种颠覆传统代理格局的“一站式供应链服务”既可以帮助企业实现总成本领先，同时也能带动整个产业链效率提升。

　2009年，怡亚通正式启动“深度380平台计划”，即在全国380个城市建立由厂商到各类经销商、卖场、终端店的深度分销及分销执行服务平台，从而实现对产品线涉及的采购、销售、生产等所有供应链环节的全部整合。借助原有广度供应链的基础，怡亚通向深度整合供应链平台转型得同时，推动平台运作的执行能力，确保供应链服务盈利水平稳定增长。

　同心圆建立多元增长极

　做增量、谋共赢，是怡亚通业务有效开展的基础之一。按照整合营销的逻辑，怡亚通与上游不同的品牌商合作，通过建立区域供应链服务平台形成资源共享机制，品牌商可以通过平台共享终端客户，终端也可以共享品牌资源。

　与宝洁的合作是怡亚通诸多成功案例之一。2010年4月，怡亚通签约为宝洁某市级区域市场提供服务，此后一年时间内，宝洁该区域实现销售增长107%；2012年2月24日，宝洁公司决定由怡亚通接手原经销商区域业务，怡亚通一举跻身宝洁20大分销合作伙伴。

　公开资料显示，以“380项目”为主的深度供应链平台正在成为怡亚通营收的主力，其业务量占比从2009年的4.77%增长至2011年的13.95%；2011年度，深度业务的营业收入在公司主营业务收入的占比高达68.5%。据悉，怡亚通在广东和川渝平台的深度集群年业务量已达4-5亿元，公司预期在完成全国布局后，深度供应链业务量将力争超百亿。

　此外，怡亚通在2009年10月成立宇商小额贷款公司，为供应链上下游中小企业提供贷款服务。2011年业务量占比仅为0.14%的供应链金融服务板块综合毛利率高达89.82%，目前该业务额度为3亿元左右。民生证券报告分析认为，由于怡亚通未来业务发展所需配套的供应链金融服务规模不断扩大，不排除未来小贷公司有再次增加注册资本金的可能。

　“包括小额信贷在内，怡亚通所有的业务都围绕供应链管理，这些业务板块是供应链管理这一核心业务的有效辅助。”在周国辉看来，相较于上市之初，今天的怡亚通已经可以被称为“全程供应链管理服务商”，公司围绕供应链业务可提供融合商流、物流、资金流、信息流在内的全方位增值服务。

　深度供应链布局并非一蹴而就。事实上，在布局供应链服务网络的进程中，公司走过不少弯路。2010年初怡亚通提出“万店3C”计划，打算以加盟连锁形式介入零售终端，目标是5年内发展1万家产品门店。然而由于缺乏成熟的全国性服务网络，B2C业务不仅难与终端零售展开竞争，同时不断消耗企业资金，这使怡亚通在去年决定暂缓此计划。而怡亚通更早时期的“虚拟生产”概念也转为产品整合业务，重新注入产品研发、市场营销等环节以满足多元化定制需求。

　经济波动考验“避风”能力

　“全球经济低迷，必然会对供应链企业造成影响，我们要做的就是用业务增量抵消保有量的减少。”周国辉表示，风险控制是供应链管理企业的命脉，宏观经济不景气更加考验公司战略布局的掌控能力。

　供应链公司资金链的畅通与盈利的可持续性，一直是业界关注的焦点。从盈利模式上看，企业在供应链环节“垫付资金”的操作，是实现物流与资金流融合的关键。然而，怡亚通为上下游企业提供“资金流”服务的同时，自身也承担供应链环节中的经营风险。如果资金周转次数减少或客户违约风险提高，怡亚通供应链服务环节的利润则会相应减少。周国辉介绍，为有效规避风险，对客户和项目的选择很重要。怡亚通目前深度业务以重点服务快速消费品国内外知名厂商的方式，来降低代垫风险和违约风险。

　此外，不断扩张的平台费用支出侵占企业利润是怡亚通不得不面临的事实。按照深度供应链平台建设的要求，每个网点铺设均需投入系统管理、仓库租赁与人员管理等费用，单个平台年均运维支出超百万元。2011年4月27日，怡亚通提出增发预案，计划投资于深度分销380整合平台扩建项目和补充流动资金。但受宏观经济形势与市场行情下行影响，公司股价表现难有起色最终令增发难以成行，这也意味着怡亚通必须在平台建设上进行调整以应对资金考验。

　现实中，为控制平台项目建设成本与管理费用，怡亚通已经开始调整平台扩张部署，重点投入培育期短、利润回报高的项目，通过选择具有市场规模拉动能力的项目，来控制平台建设节奏。“在完成全国范围内的框架性布局后，公司将更加重视投入产出比，以成熟项目推动新平台建设。”周国辉认为，目前深度供应链建设还处于培育期，但在其形成规模化效应过程中，盈利能力将不断提高。