1996年，在当时的福建省第一高楼——厦门国贸大厦落成后的第二年，厦门国贸登陆资本市场，成为厦门本地三家大型国有供应链企业中的首家上市公司。
　　三十载倏忽而过。这家起家于传统价差贸易模式的企业，如今锚定“成为领先的全球产业链组织者”的发展愿景，全面推进“三链五化五力”战略。
　　2026年上半年，公司实现营业收入1962.04亿元，同比增长29.37%。近日，中国证券报记者专访厦门国贸董事长蔡莹彬，探寻资本如何为主业赋能、核心能力如何积淀、企业未来怎样实现价值升维。正如他所言：“一个人可以走得快，但一群人能走得更远。”
　　● 本报记者 罗京
　　资本为翼 激活实业动能
　　1996年的上市，是厦门国贸发展史上的关键里程碑。蔡莹彬表示，公司登陆资本市场后，须接受监管部门、证券服务机构等多方外部监督约束，中小股东的监督权利亦通过股东大会等机制嵌入公司决策流程，决策模式由以往的相对单一转向多元制衡。“一个人可以走得快，但一群人能走得更远。”上市不仅推动公司进一步完善治理结构，更在金融机构认可度、市场品牌形象、核心人才引进与培育等方面形成协同叠加的综合效应。
　　资本市场多元融资工具，为企业发展注入强劲动能。上市至今，公司先后运用首发、配股、公开增发、可转债等多种资本手段，累计募资净额约62.12亿元。2020年，公司通过发行股份购买资产方式购置三艘8万余吨级大宗散货船舶。“这三艘船舶投入运营不到五年，已基本收回投资成本，投资回报表现亮眼。”蔡莹彬介绍。
　　资本工具的价值，最终要落地服务于实体主业。当前，公司运用资本主要聚焦三大方向：保障供应链业务合理资金周转；补强物流基础设施与数智化建设能力；依托产业投资与产业基金，链接产业链核心关键资源。公司战略入股湖南裕能等行业头部企业，深化锂矿、碳酸锂领域业务协同。资本投入并非单纯追求贸易规模扩张，而是着力夯实货权掌控、物流调度与风险管控的硬核实力。
　　在做优做强的同时，公司坚持以实实在在的分红回馈广大投资者。2025年度，公司现金分红约4.70亿元；近五年累计现金分红48.32亿元。蔡莹彬强调，分红必须建立在真实、可持续的现金流基础之上，公司不会为提高分红比例而挤占正常经营开支与产业投入。“优质的股东回报，不只是当期现金分红，更包含主业竞争力提升、风险管控水平优化，以及企业长期内在价值的持续增长。”
　　深耕积淀 锻造硬核底盘
　　历经三十年市场洗礼，大宗商品供应链管理始终是厦门国贸最稳固的经营基本盘。2025年，公司供应链管理业务营收3358.78亿元，铁矿石、钢材、纸浆、煤炭、PTA等核心品类经营货量稳居行业第一梯队。
　　蔡莹彬表示：“没有倒闭的行业，只有倒闭的企业。”产业链的利润在各环节之间动态轮转，东边不亮西边亮——只有把全链条都做扎实，才能扛住周期波动。
　　这份穿越周期的底气，来自全球化资源合作网络。公司已同全球170多个国家和地区的9万余家上下游企业建立稳定合作，在境外布局约50家分支机构及投资主体。2026年上半年，供应链管理业务实现海外营收400.24亿元，进出口总额突破500亿元。公司陆续落地美国、泰国等海外平台公司，外派及属地化业务人员近300人，国际化业务收入同比增幅超30%。
　　物流体系是供应链业务的重要支撑。作为国家5A级物流企业，公司拥有自管仓库约147万平方米，合作仓库超1600个，海外仓储节点布局165个，覆盖24个国家和地区。拥有自有大型远洋船舶6艘，自有运力45.5万吨；受托管理船舶28艘，管理运力166万吨，全年海运运输量超3400万吨。2026年上半年，公司在非洲、东南亚、南美等重点区域新增21座海外仓，持续织密全球物流服务网络。
　　完备的风控体系，是企业稳健行远的底色。公司搭建覆盖全业务链条的全面风险管理体系，统筹库存管控、头寸管理、授信审核、价格监控、套期保值、保险对冲等多重风控工具。2025年，新设信用管理部，统一统筹供应链业务信用风险管控；2026年上半年，进一步组建信用、物流、期货专职风控团队。依托客商资信动态评级系统沉淀的10万余条客商数据，实现对合作方履约状态动态监测，人工复核时长缩减约70%。
　　数智化转型持续走深走实。2026年上半年，“国贸云链”平台累计完成订单超10万笔，同比增长约40%，交易规模突破350亿元，同比提升约15%。公司对接头部AI平台，落地40余项内部AI应用场景；牵头建设的“铁矿石智慧决策链”完成一期开发，具备供需研判、价格预测能力，已联合产业伙伴开展试点应用。
　　在供应链行业竞争日益加剧的背景下，蔡莹彬认为生存最为关键，“活着就有机会、有希望，只要还在牌桌上，就还有继续在行业发展壮大的机会。”如今公司员工平均年龄仅32岁，这支年轻化队伍，正成为公司国际化开拓的中坚力量。
　　三链聚力 谋定产业新局
　　从2020年业务战略聚焦，到2023年提出“三链融合”发展思路，再到“十四五”期间完成地产、金融业务剥离，厦门国贸的战略路径愈发清晰。2026年，公司迭代升级发展战略，将企业愿景更新为“成为领先的全球产业链组织者”，构建起“三链五化五力”完整战略体系。这一战略升级，回答了核心命题：当业务从单纯买卖商品转向深度服务制造业，厦门国贸的核心立足之本究竟是什么。
　　蔡莹彬解读，所谓“产业链组织者”，本质是综合产业服务商。大宗商品贸易商的核心角色，是为产业客户提供采购分销、物流履约、产业金融、数字化升级等一揽子服务。“过去贸易企业更多关注货源从哪里来、货物销往何处；现在，我们更关注客户原料需求时点、规格标准，如何帮助客户压降库存、对冲价格波动，保障生产经营连续稳定。”客户的核心诉求发生变化，企业的服务模式也要随之迭代。
　　服务模式的革新，带来客户合作关系的质变。蔡莹彬认为，当企业能够协助客户稳定原料供给、压缩综合经营成本、管理市场波动风险，协同优化库存与排产计划，供需双方就会从一次性买卖交易，升级为长期深度产业伙伴关系。这种合作纽带，远比单纯的价格优势更加牢固。而构筑长期合作能力，不能局限于贸易流通环节，必须向产业链关键节点纵深延伸。
　　产业投资的精髓在于以资本为纽带促成产业协同。公司更多通过参股方式布局产业链优质企业，以投资撬动业务协同，在共享合作伙伴成长红利的同时，提升供应链服务的深度与稳定性。例如，战略入股开曼铝业（三门峡），依托股权联动拓展氧化铝、电解铝业务；参与投资运营40万吨差异化涤纶长丝项目，夯实高端纺织材料产业链运营能力；携手青岛港集团、山东榕海矿业落地董家口配矿项目，整合港口仓储、定制混配能力，打造铁矿“资源—加工—终端”全链条服务，助力钢厂降本增效。
　　沿着产业协同的方向，公司也在持续拓展新的业务增量。目前，厦门国贸已将供应链服务延伸至光伏、储能、风电和锂电等新能源产业链，并围绕锂矿、碳酸锂、电芯、工业硅等产品深化与产业客户的合作。同时，公司积极探索船舶制造、矿山装备、动力电池回收等新业务场景。2026年上半年，厦门国贸新增多用途船出口销售订单，并与三一集团围绕光伏和矿山领域开展战略合作，进一步拓展高端制造产业链的服务空间。
　　“公司关注新产业、新赛道，但不会脱离主业简单追逐热点。判断一项新业务是否值得布局，关键要看它能否发挥我们在全球采销、物流组织、风险管理和产业协同等方面的优势，能否形成真实的业务协同，能否持续为产业伙伴创造价值。”蔡莹彬表示。
　　站在上市三十周年的新起点，厦门国贸正完成从“贸易服务商”向“全球产业链组织者”的战略跃迁。公司不再止步于流通环节的采销撮合，而是依托“三链五化五力”战略体系，把业务边界从贸易服务延伸到资源获取、产业投资、物流节点、数智平台和全球资源配置等产业链核心环节，并在新能源、新材料等新质生产力赛道前瞻布局。
　　这一转型的深层逻辑，是从“连接交易”走向“组织产业”：以韧性供应链为底座，以专业产业链为载体，以高质价值链为牵引，推动供应链、产业链、价值链深度耦合。如果说过去三十年，厦门国贸的价值在于更高效地“链通全球”，那么未来三十年，它的目标则是以产业组织能力参与全球资源配置，在更复杂的产业链网络中持续创造新价值，向着“领先的全球产业链组织者”愿景稳步前行。