● 本报记者 吴科任
　　
　　2016年，剥离氯碱化工，新增天然气业务，开启“盐+天然气”双主业新格局；2019年，进军新能源领域，形成盐、天然气、风电并举的发展新态势；2025年，天然气公司不再纳入合并报表，战略重心聚焦新能源与盐业两大板块……
　　十年风雨兼程，一次深刻的转型蝶变正在云南能投发生。在筑牢盐业根基的同时，公司抢抓国家能源结构转型机遇，以系统性党建创新引领治理现代化，探索出一条“四能四融”大党建工作体系赋能高质量发展的新路径。
　　“我们把‘四能四融’体系深度融入生产经营和改革发展主战场，将党的政治优势、组织优势转化为企业的竞争优势和发展优势。”云南能投董事长周满富接受中国证券报记者专访时表示，“十五五”期间，公司将持续深化“党建+项目”“党建+创新”等机制，把党支部堡垒作用嵌入重大项目全周期管理，将党员先锋效应辐射到技术攻关与市场开拓最前沿。推行党建工作与经营业绩联动考核。以高质量党建引领公司朝着打造国内一流上市公司的目标阔步前行。
　　以“党性聚能”锚定战略转型新航向
　　当前，我国经济步入高质量发展新阶段，国企改革迈入深水区。作为云南省重要的能源上市平台，成立二十四年的云南能投实现向绿色能源战略转型的华丽转身。截至2025年末，公司新能源总装机达259.486万千瓦，在建筹建项目装机约131.09万千瓦，受托管理榕耀公司光伏项目21个（总装机93.95万千瓦），并积极布局压缩空气储能、钠离子电池、综合能源等新赛道。
　　转型之路绝非坦途。周满富坦言，公司治理面临着战略决策前瞻性要求提高、市场竞争加剧、管理效率亟待提升、风险防控体系需更加严密等多重挑战。“我们以高质量党建引领保障生产经营逆势突围，将党建‘软实力’转化为发展‘硬支撑’。”周满富介绍，云南能投党委创新构建“四能四融”大党建工作体系——“党性聚能”强化政治引领，“党建赋能”夯实组织基础，“改革激能”创新体制机制，“清廉护能”筑牢纪律防线，将党建深度融入公司治理各环节。
　　“这一体系有效破解了党建与业务‘两张皮’难题，在提升战略决策科学性、经营管理效率、改革创新活力、风险防控能力等方面成效显著，为公司高质量发展提供了坚强的政治和组织保障。”周满富表示，在“党性聚能”引领下，公司主动服务和融入国家发展战略，在服务大局中坚守政治方向，在聚焦主业中把握职责定位。
　　数据显示，2021年至2025年，云南能投总资产从不足百亿元增至160亿元，增幅67.5%；总市值从57亿元增至110亿元；研发投入合计1.92亿元，累计贡献利税32.85亿元。随着行业分类由原“食品制造业”变更为“电力、热力生产和供应业”，云南能投的战略重心已发生根本性转移。
　　以“党建赋能”锻造攻坚克难新堡垒
　　党建工作的成效，最终要体现在推动发展、创造价值上。云南能投党委推动党建工作与业务实际深度融合，让党支部成为攻坚克难的堡垒，让党员成为冲锋在前的旗帜。
　　“十四五”期间，云南能投坚定不移扛起能源电力与食盐民生保供责任，积极培育发展新质生产力，推动从盐产业独大迈向“风光盐储”协同发展。在新能源项目建设主战场，公司成立党员突击队37个，设立党员责任区24个、党员示范岗78个。党员骨干带头攻坚克难，完成通泉风电场、金钟风电场、涧水塘梁子风电场和永宁风电场等增量新能源项目建成投产，承接光伏资产证券化平台战略定位，完成石林云电投新能源开发有限公司100%股权收购，并受托管理榕耀公司。公司新能源装机规模从37万千瓦快速增至259.486万千瓦，五年累计投产风电项目装机规模位居云南全省第一，成功打造红河、曲靖两个百万千瓦级新能源基地。至2025年末，新能源业务已成为公司主要的收入与利润来源。
　　面对2025年不利自然条件，云南能投各突击队带头实施16项抢发电量措施，推动投运风电项目抢发电量4000万度，有效对冲了自然因素带来的不利影响。盐业板块党员带头推动转型升级，普洱制盐完成10万吨MVR（机械蒸汽再压缩）制盐装置升级改造，并成功打造“零碳工厂”，昆明盐矿60万吨MVR制盐装置建设加速推进。
　　创新的火花在党建引领下迸发。依托11个“三室一站”创新平台，公司“十四五”期间累计申请国家专利114件，取得专利授权102件。钠离子电池研发顺利结题，云南省首座数字化2.0风电场投运，安宁350MW压缩空气储能示范项目于2025年10月28日开工建设，风储一体机进入设备调试阶段，为公司培育了未来增长的新引擎。
　　以“改革激能”释放体制机制新活力
　　以党建引领深化改革，破除体制机制障碍，云南能投充分释放发展活力。周满富介绍，公司扎实推进国企改革深化提升行动，首轮46项国企改革任务圆满收官，第二轮60项重点任务完成率达100%。公司治理入选云南省国资委“省属企业公司治理示范企业名单”。
　　三项制度改革动真碰硬。云南能投突出“四实四硬”标准，自上而下健全干部“赛马”机制，实行月评比和“红黑榜”制度。建立完善三级拉差分配机制，有效破除“大锅饭”，激发了全员内生动力。一线产业工人年平均收入累计增长21.69%。
　　治理机制创新提升效能。公司制定《董事会授权管理制度》，推动董事会向经理层制度化、清单化授权，既保证董事会的决策权，又落实经理层经营自主权，实现董事会“定战略、做决策、防风险”，经理层“谋经营、抓落实、强管理”。五年来，公司累计披露各类公告1189份。
　　与此同时，云南能投将清廉建设与合规经营深度融合。成立合规委员会，设立首席合规官，发布《全面风险管理实施细则》及风险库，制定采购、工程建设等4项合规专项指引。公司层面废、改、立管理制度306个，建立“合规三张清单”和《合规风险库》。2025年正式通过国际标准与国家标准的合规管理体系全领域认证。
　　资本运作方面，公司2022年定增募集资金18.66亿元，为近200万千瓦新能源项目建设提供充足的资金保障。2025年公司综合融资成本为2.45%，创历史新低。
　　从“一盐独大”到“风光”并举，云南能投的十年转型，实则是以党建重塑治理逻辑、驱动产业升级的过程。在“四能四融”大党建工作体系引领下，公司在新能源赛道构筑的竞争优势，正稳步转化为高质量发展的内在动能。