● 郑渝川 

　　随着我国居民生活水平不断提高，文化娱乐消费意愿和需求快速增长，这也推动了娱乐产业总量快速扩大。但以电影产业为例，尽管相比2001年，2018年、2019年中国电影银幕数量和票房都有了数十倍的增长（2020年新冠疫情对电影业的影响较大，故而不纳入对照）。这直接刺激了大量投资者的入局以及创业者的出现。但众所周知，如今的国产电影多数并不能取得良好的票房和盈利表现，而不赔钱的电影似乎又无法保证口碑。

　　而同属娱乐产业，亦可划入康养、旅游产业的主题乐园，在我国经过了20年的高速发展，也多数陷入困境。根据有关机构的调查，本世纪初我国已经有2500家主题乐园，沉淀了1500亿元投资，但盈利者仅为一成。在最近20年来，尽管中国消费者、旅游者的消费意愿和能力增强，而有意选择异地养老、旅行养老的老年人数量也在增加，但主题乐园仍然没能摆脱盈利困境。考虑到主题乐园建设和运营多为大型地方文旅国企、民企，因而主题乐园产业领域的萧条，也极大地加重了有关地方财政以及地方银行的支出负担、坏账负担。

　　书中指出，在我国经济高速发展的同时，娱乐产业处于“多而杂、大而亏”的窘境之中，要解决这方面问题，很难从其他领域的政策中找到通行的解决方案。本书认为，有必要借鉴全球娱乐产业巨头迪士尼的经验，将之纳入娱乐模式进行分析，从而为国内各地电影产业、娱乐产业“解困”，并为相关旅游、文创等文化休闲产业提升发展水平的对策。书中的分析和对策，也有益于国内投资者、资本机构以迪士尼为蓝本，对娱乐产业企业的真实价值得出合乎事实的评估。

　　作者认为，娱乐产业的本质属性应当是给人们，包括消费者、员工以及其他利益相关者都带来快乐。之所以选择迪士尼这家公司作为样本是因为：其一，该公司囊括了娱乐行业的多种业态，包括动画片制作、电影、电视剧、戏剧、游戏、主题乐园、广播电视网、互联网、图书、报纸、杂志、消费品、零售体验店等多个领域，此外还涵盖授权输出的周边产品开发；其二，迪士尼的经营业绩较长期健康成长，尤其是其主题乐园和度假村业务在全球范围内，包括中国市场，都遭遇了强劲竞争对手，却依然能贡献出可观利润，保持有效增长；其三，迪士尼长期以来实施快乐营销，从其宣扬的公司主旨到实施管理的具体举措，以及呈现给游客的各类体验，都贯穿着快乐二字；其四，迪士尼的数据具有可获得性。

　　书中深入分析了迪士尼快乐营销模式的演化轨迹。在第一阶段（1923年-1954年），该公司的创始人沃尔特·迪士尼领导公司发展，确立了快乐营销模式，以电影产品为主打，并开展对消费品的品牌授权。值得一提的是，迪士尼公司在这一阶段内的电影制作，都竭尽所能将经营利润投入动画片制作，从而使得产品的观看体验大大优于竞争对手，切实让观众感受到了快乐；而迪士尼的动画影片还长期延续低票价政策，其目的就在于能够让尽可能多的观众入场观影，这虽然在短期降低了财务回报，却真正意义上在美国全国以及全球范围内让迪士尼动画影片的主角深入人心，品牌授权的消费品也因而受到全年龄段顾客的喜爱。

　　在第二阶段（1955年-1983年），迪士尼公司开始经历了经营权调整，从创始人兄弟转向了多位职业经理人，进一步完善了快乐营销模式，并开始积极探索主题乐园快乐营销模式，在电影、电视、音乐等娱乐品领域发力，继续深化消费品的品牌授权经营拓展。1955年7月，美国加利福尼亚迪士尼乐园开园。书中指出，该乐园不仅在游玩项目上复制了电影的快乐营销模式，在服务、乐园位置、环境、传播等方面，也系统地复制了电影快乐营销模式的基本逻辑，以及不断适应顾客需求进行改良和创新。这为后来迪士尼稳步增设多家分园创下良好业绩打下了基础。

　　第三阶段（1984年至今），迪士尼公司开始快速复制前述快乐营销模式。在电影领域，通过将主题乐园模式反向输出到电影制作，再加上对皮克斯工作室的收购，迪士尼重新找回了其在美国、全球电影产业中的位置，出品了一系列让动画迷、影迷赞不绝口，也不断创下票房佳绩的高水平作品。诸如《狮子王》、《美女与野兽》、《小美人鱼》等口碑、票房双丰收的影片，还顺势推出了音乐舞台剧，这进一步挖掘了迪士尼经典形象的价值。