纵然开疆辟土的事业部负责人内心独白“累成狗”，但是，合适的人在合适的事业部，创业激情不可小觑。在同样是深度实施事业部制的中欧基金公司员工眼里，公司的日常“画风”业内少见：大佬亲民，公司效率惊人。

　记者获悉，在采用投研事业部的中欧基金，投研成员分布在一个个事业部中，中后台则为所有的事业部团队服务。由于层级扁平，事业部大佬们更加平易近人。

　一位中欧基金的后台员工透露，事业部实施后，工作比以前更累了。“每个大佬们都想赚钱、扩充规模，因此，尽量发产品，中后台部门的活儿也很多。”该员工说，“比如别的公司产品部门一次只会接到一个产品设计的任务，而中欧基金的产品部都是同时接很多个。”

　但是该员工透露，由于实施事业部制，中欧基金的办公效率极高。以往一只产品的合同，在普通基金公司，要经由多个部门审核，流程较慢，但是事业部制下，事业部负责人会亲自到各个环节推进流程，如果总经理出差，可能在负责人的催促下，总经理在飞机上就得审核合同。在这样的效率下，从2013年初至2015年年中，中欧基金的公募基金规模从200亿元升至1000亿元，实现次新基金公司的史上最快“翻身”。

　据悉，目前中欧基金的权益类事业部普遍规模在数十亿元，而固收团队有数十亿元的规模，大的事业部有7-8人，小的事业部有2-3人，自给自足已经完全没有问题。

　记者发现，公募人士大多看好的一类事业部模式，是“彻底的事业部制”，即所有的投研都分布在事业部中，由公司提供中后台服务。目前除了中欧基金，还有前海开源基金也是这种模式。事业部与公司的关系如同“私募+券商PB外包提供”的合作模式。

　业内人士认为，彻底的事业部制有多个好处。一是投资平台全部由事业部组成，在分成和中后台的支持上，不会出现上文所说的侵蚀公司整体利益的情况。以前海开源为例，如果事业部自己有实力，可以招募自己的研究员或基金助理，但是公司仍然有独立的研究部和渠道部门，负责给各事业部提供支持。二是由于面对的都是事业部，在公司层面协调资源分配，不用担心中后台资源分布不均的问题。前海开源基金就采用管委会模式。管委会由公司各事业部负责人、基金经理等40多人组成，如同欧洲的议会制度，公司的运营、投资决策、风险控制及财富管理每季度向管委会汇报，具体决策各位“议员”投票决定。

　在中欧基金，公司层面的资源调配也对事业部制有莫大支持。据悉，目前中欧基金的10个事业部制各有特色，这也是公司有意为之，以避免恶性竞争。为了能让一些在熊市中成立的事业部快速发展，由公司出面，会将一些发展较早、管理规模超过管理能力的事业部的产品，匀给新的事业部，作为“创业启动支持”。业内人士认为，这样的待遇，相比于从零开始的私募环境，还是要幸福得多。这也是为什么在熊市里，做私募不如做事业部。

　另外值得关注的是，有的基金公司虽然采用部分事业部形式，但是通过在各个环节设立事业部，来防止渠道瓶颈。例如以融通基金在内部资源分配上划分四个部分，股东、投研、市场、高管+中后台，四个平台的利润分配方案像一只分级产品，股东、投研、市场是“优先级”，而高管则是“劣后级”。假设公司利润不能保证“优先级”，那么“劣后级”就要补贴“优先级”，最先拿出真金白银的是基金经理，然后是其他高管。这种较仅向投研倾斜资源的模式更为均衡，投研、市场以及中后台部门会形成一个合力，防止渠道瓶颈等问题出现。

　大部分能够彻底推行事业部制的公司，是次新基金公司和中小型基金公司。这种模式的推出，在老牌基金公司很难。杨德龙认为，新基金公司背景更多元，可能有合伙人机制或是股权激励，更易推行事业部制，另外，部分公司给事业部计提的业绩报酬采取“新老划断”的方式，管理存量规模所能计提的业绩报酬较少，而事业部要拿出精力管理存量规模，做事业部积极性也相对较小。而新基金公司存量规模小，激励效果更大。