□姚余栋

　互联网的出现，改变了人们生活的方方面面。金融也不例外，近两年互联网金融得到了快速发展，前有第三方支付的快速崛起，后有网络借贷的风生水起，如今阿里、腾讯等互联网巨头更获得了银行业务牌照。传统商业银行不但面临去中介化的危险，现在连主要的收入来源都受到了冲击。

　互联网金融的异军突起产生了“鲶鱼效应”，让传统金融机构突然惊醒：颠覆者已经突破了行业壁垒，传统银行的互联网转型已经迫在眉睫。因此各大银行近期动作频频，纷纷布局互联网，希望从互联网+金融中分一杯羹。然而与天生互联网企业的轻资产和快速迭代的模式相比，传统金融机构存在着一些天然的劣势，例如机构规模大、反应速度慢、服务意识较差等。一些互联网转型的尝试遇到了不少的阻碍和挑战，让我们这些传统银行的从业者陷入到深深的思考之中。这本《个人金融新格局——新趋势下的转型与变革》适时出版，为面临转型挑战的银行从业者提供了新的见解，帮助我们理清了转型的思路。

　转变从战略开始

　在如今变化日益加剧、不确定性增加的商业环境中，传统的按部就班的战略规划方法变得力不从心，企业需要更快的响应速度和更高的弹性来适应新的竞争环境，而这种更加灵活应变的战略定位及其实现方法就被我们称为适应型战略。

　传统金融机构难免会感到困惑和吃力，因为他们赖以生存和竞争的规模优势、价格优势、渠道优势以及经典的战略规划方法似乎已远远不够。尤其是在变化更快且更加以消费者为导向的个人金融领域，金融机构需要采用更灵活、更动态、更前瞻的方法来参与竞争。因此，我们需要引入适应型战略的理念，采用全新的战略规划方式。

　适应型战略主要通过五个优势的建立得以实现。其中，试错优势是核心优势，触角优势和组织优势是辅佐性优势，系统优势和社会优势是延展性优势。也就是说，企业如果希望打造适应型战略，其核心是建立低成本试错创新的能力。有效的试错又常常需要以强大的触角优势以及灵活的学习型组织作为基础，这三大优势构成了适应型战略的基本要求。在此基础上，部分企业还通过系统优势或社会优势进一步强化其适应型战略。

　确立发展方向和对标对象

　过去二十年，零售银行的竞争基本是靠铺网点、铺人员的跑马圈地模式。但未来，随着客户成熟度的上升、新技术的赋能、竞争的复杂化，银行只靠同质化的渠道、产品、服务已经很难再获得持续的、优质的客源，因此零售银行必须差异化。不同的银行在不同要素上的差异化定位，就有可能形成不同的业务模式。主要的五大模式包括：客群深耕型、渠道创新型、产品专家型、全面制胜型、生态整合型。书中为每一种模式提供了发达市场的案例，笔者根据所在银行的优势和特点，选择了全面制胜型——“全能的银行”。

　全面制胜型的核心特征即全面，一般为覆盖全客群，提供全服务的综合性大型银行，一定意义上的“全民银行”。美国的富国银行即属于这一类，其覆盖的客群包括从普通社区居民、小企业主、农场主到富裕客户、高净值客户等各类，并通过差异化的产品和覆盖模式服务不同的客群。例如，针对家庭金融资产2.5万美元以下的大众客户，主要由一般客服人员提供基本储蓄、个贷和信用卡产品；针对家庭金融资产2.5-10万美元的大众客户，在基本产品之上，由初级客户经理提供证券、债券、基金和期权等基于佣金的自助代理服务产品；针对家庭金融资产10-100万美元的富裕客户和准私人财富管理客户，由二级个人银行家或区域私人财富管理家协助选购股票、债券、基金和期权等基于佣金的委托投资业务及多种资产规模与类型的共同基金和理财产品；针对家庭金融资产100万美元以上的私人财富管理客户，则由私人财富管理家提供各种高端服务，包括定制贷款、流动账户、另类投资与特殊资产管理等。

　虽然富国银行取得了骄人的业绩，但并不是每一家银行都能成为富国银行。选择全面型模式的银行往往通过长时间的积累或大量并购已经具备雄厚的规模基础，体现在客户数量、产品销量、渠道网络等各个方面。对这类银行来说，它们有意愿也有能力兼顾各个方面，但只有极少的银行能真正拥有这样的实力。

　建设转型能力

　不同的银行应该根据自身的优劣势和战略方向选择适合的零售银行模式，但不管选择哪一种模式，都离不开一系列基础能力的建设。具体来看，我们认为零售银行未来五年需要在“以客户为中心”理念的指导下，发展以下七大关键能力。

　积极的客户获取和精益的客户管理。客户习惯和预期的改变使得传统的获客方式和客户管理模式难以维系，但与此同时，新的技术工具又为银行进行积极的客户获取和精益的客户管理提供了新的解决方案，使得银行能够在客户获取和管理方面获得提升，具体包括获客过程前移、通过智能数据提升客户关系管理、建立立体的客户分类。

　有效的渠道覆盖和良好的渠道体验。每每谈到渠道，大部分银行所想到的仍主要是实体网点的转型。大型国有银行和股份制银行网点转型已近十年，转型方向是实现网点的销售化，主要措施包括：通过厅堂布局加强营销氛围，通过柜员话术增加销售机会，通过客户经理每日营销“规定动作”（如打多少个电话、接触到多少客户）开拓和维护客户等。这种传统的转型手段在过去几年中取得了一定的成效，但在新的环境下已日渐乏力。新的网点转型不能仅着眼于网点本身，而应从多渠道整合的角度出发，线下线上相互配合。

　直击痛点的产品和服务。未来的银行产品要实现差异化，就不能仅停留在产品本身，而是要围绕客户在金融和生活中的需求和痛点，做好基础服务，打造具有针对性的解决方案，并在“真情时刻”为客户“雪中送炭”。

　高效的运行体系、大数据能力、IT平台。银行在建设运营体系、大数据能力和IT平台时最大的障碍往往不是在技术层面，而是在理念层面、管理层面。许多银行仍未意识到高效、低成本的运营体系，卓越的数据管理、应用能力，高效的IT平台是未来零售银行发展的基础保障。前面所讲的客户洞察、产品创新、流程精简、体验提升、多渠道整合等均离不开这些交付能力的支撑。

　综合定价和稳健的风险管控。新常态下，银行的风险管控和合规应从以下四方面入手：明确风控战略、匹配风控资源、优化风控执行、加强合规管理。

　灵活应变的组织与管控机制。零售银行的转型升级，难点往往并不在于战略或方向，也不在于技术或能力，而是在于体制机制和管控层面。零售业务在银行的组织内部具有分散性的特点，零售业务主要由零售部分管，但与此同时高端客户由私人财富管理部分管，电子银行由电子银行部或者IT部分管，网点由分行分管，信用卡有单独的中心，产品需要金融同业部门的支持，流程需要运营部门的支持等等，这种割裂的状态使得零售银行的管理和协同尤其困难。因此，理顺组织架构，匹配相应的人才和资源，提升组织的灵活性和适应性是零售银行转型升级、实现盈利的关键。

　跨界的生态系统整合。在互联网+时代，邻近产业或者毫无关联的产业会突然进入某一个市场，抢夺用户，这种“跨界商战”或“覆盖战争”使得行业内个体的生存愈加艰难。这种覆盖战争爆发的根源在于机构个体都受限于自身基因传统，无法成为全能，因此必须通过参与或建立生态系统，拓展能力和优势的边界。

　《个人金融新格局》一书是一本全面的金融机构转型指南，笔者所在的商业银行转型只是该书的一个切面，券商、保险公司和其他新兴业态公司都能从书中获益良多。这本书不但提供了翔实的数据分析和国外同行的先进经验，我认为它承载的系统性的思维方式和转型思路更为可贵。（作者为中国人民银行金融研究所所长）