第J12版:基金人物 上一版3  4下一版
 
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2014年12月22日 星期一 上一期  下一期
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推进股权激励和
事业部制

 所有新成立的基金公司都会面临一个同样至关重要的问题,即如何吸引和留住稀缺的优秀人才,北信瑞丰也不例外。朱彦介绍,公司章程明确规定,对于核心团队例如各条线的主要负责人和业务骨干,将实行股权激励机制,甚至具体金额也有说明,落实时间会在2015年的某个时机。

 “治理结构决定了公司的体制和机制,这是公司发展的根本;实现股权激励,让有贤之士与公司密切结合,实现共赢。不仅是内部高管,包括我们和股东方也多次讨论过这个问题。对于稀缺人才,我们毫不吝啬。”朱彦说,这已经成为公司的战略规划之一,管理层逐步持股,同时打破铁饭碗和铁交椅,实现全员考核,最大程度地筛选出优秀人才。

 关于考核,除了常规的KPI绩效,公司全员还会进行背对背的打分评价。“在上次考核中我两项总分第一,说明大家还算认可我的价值。什么时候没价值了,那我就该让贤了。”他笑着说,“像高盛一样,我们倡导合伙人文化,倡导公平透明的市场化的绩效文化,督促管理层发挥最大的力量,强调以业绩来评判贡献度。”

 除此之外,公司准备适时推出事业部制,实现“全成本核算、利润中心”的事业部制竞争体系。“能者上,庸者下。如果做得不好,会被代替或者面临激励幅度的缩减。从经营的角度讲这很合理,压缩管理层级,实现扁平化,实现利益绑定。一开始可能不会达到全成本核算,但长期来看这是大趋势,更是我们吸引优秀投研人员和市场精英的重要砝码。”

 但在公司发展初期,朱彦鼓励大家进行跨部门的合作,鼓励员工在本职工作外多了解其他部门在干什么,以便大家看到公司全局,找准自己的定位。“我们现在提倡全团队精诚合作。很多资源需要共享,可以先推一个类事业部制,积累一些经验,既调动各部门的积极性,又使内部合作氛围比较浓。等到明后年公司成本完全覆盖,并形成完整的业务体系时,再适时推出。”他透露,即将成立的子公司也会采取股权激励的方式,“年初董事会已经批准”,他说。

 谈到未来的战略发展,朱彦认为要在全集团的体系下,开展大资产管理业务,充分利用母公司资源,为大体系客户资产保值增值。通过两到三年的运作,建立自己专属的主动管理能力,无论是在公募产品还是子公司业务类别上,都形成自己明显的特色。

 “现在公募基金行业,投研力量削弱,明星经理奔私,牌照价值在下降,倒逼新加入的基金公司在股权激励和业务拓展模式上有所变化,重新进行座次的排序。行业肯定会有一轮洗牌,我们只有用市场化的方式去探索新的发展路径,秉承投资人价值最大化的经营宗旨,向‘投资者值得信任的投资平台、投资者丰盈财富的资管机构’去努力,去寻找坚韧、务实、优秀的投资管理人才,形成简单、扁平、透明、向上的企业文化,才能真正在竞争中活下来,并且活得好。”朱彦说。

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