□本报记者 熊锋 朱茵

　光大证券“8·16事件”发生后，多位券业人士对中国证券报记者表示，不希望看到券商创新步伐因“8·16”事件出现停滞。他们坦言，应吸取“8·16事件”教训，加强风险控制，尤其是针对创新业务建立立体风控体系。

　“就像开车一样，风控就是刹车”，章飚以一个形象比喻谈起了他对“8·16事件”的看法，就像买了一辆汽车，发动机很好，但上路开到120码后发现刹车不行，这非常危险。这次“光大证券就是刹车滞后了，而且滞后得很严重”。

　“这个错误是小概率事件，技术上走得太远，但内控没有跟上，是内控不严格造成的”，章飚认为，这个错误对证券公司未来发展很不利。

　“对于创新业务，要有敬畏之心”，章飚坦言。做量化交易，就要从程序员、交易经理、风控、部门负责人等各个环节把控住风险。

　林伟健也持类似观点，“如果风控跟不上，踩不了刹车，宁可慢一点”。理论上“8·16”事件正是各层次风控没有做好，才最终导致此事件。风控不是点上的问题，而是立体的问题。

　谈及立体风控体系，薛继锐认为，风控要有多层次，并且根据市场的变化动态调整。原有的业务规则是针对最基础的产品，国债期货、期权等新工具出现后，风控要从系统、交易、行业（商业机构），到交易所、再到监管部门，都需要有动态的变化过程。不过，所有的变化都依赖于最基础的市场，要对一些规则进行完善和调整。风险控制也是多层次的。

　谈及做好风控面临的措施时，林伟健指出，整个市场缺少风控方面的人才，有很多做风控的人员不懂业务，风控的人跟业务的人在沟通产生矛盾时，一般是老板拍板，难免主观上会出现偏风控或偏业务的现象。在各个风控层次上，专业人士非常重要。

　“风控的人的嗓门不够大”，在章飚看来，话语权不强是风控部门在实际业务中面临的尴尬。国内券商风控部门多数不够强势，不像国外公司有很大的否决权，在人才引进上也不匹配。例如有的公司几百万引入一个高端业务人才，风控部门仅是一个快退休的高管负责。目前国内风控部门的地位和职责大小各不相同。据悉，很多券商的创新业务开发时，都是业务人员自己在做前端，同时考虑好开关和拉闸，风控部门并未在创新初期介入。业内人士建议，风控部门要和业务部门利益捆绑，只有将风控真正纳入到业务第一线才能将可能的风险降到最小。

　风控体系还需要公司管理上的整合与协调，并建立适应公司自身的风控文化。确定好相关制度后，尤其要加强执行力，执行环节不力，可能导致较大的风险。