创意管理

    企业最重要的资产不是原材料、运输系统或是政要关系，而是创意资产。简言之，就是一群可以把想象力转换成有价值的商品或服务的富有创意的员工。创意员工可以引领科技的发展，开创新的产业，并且促进经济成长。如果你希望你的公司成功，就应该将公司托付给这些人。

    企业要如何在推动本质上既复杂又混乱的创意过程的同时，也增加效率、提高品质以及提升生产力？大部分的企业都还不知道要怎么做，全球最大的私人软件公司SAS（SAS Institute）就是个知名的例外。SAS每年都获选“财星百大最佳企业雇主”（Fortune 100  Best Companies to Work For），他们拥有低员工离职率、高顾客满意度，并且营业额连续二十八年向上成长。SAS成功的秘诀何在？SAS学会了如何掌握运用所有关系人的创意活力，包括公司的顾客、软件开发工程师、主管以及基层员工。SAS的创意管理架构建立在三个指导原则之上：首先，让员工不断发挥脑力、投入工作，并且排除让员工分心的杂务，协助他们缔造佳绩。第二，要求主管担负起激励出员工创意火花的责任，并且消除“西装派”与“创意派”之间的主观界线。第三，将顾客定位为创意伙伴，以发展出优越的产品。所有这三项原则都有一个共同重点，就是建立互动，而非是搜集所有个人的构想。当SAS在开发工程师、业务员和顾客之间培养长期的关系时，他们是在为公司未来的创意资产作投资。

    利用像SAS所建立的这种架构来做管理，创意和生产力得以同时增长，获利能力与弹性可以共存共荣，辛勤工作以及工作与生活的平衡也能并行不悖。 

    策略性寻购：从边缘到核心

    现今，企业没有什么业务是不可委外处理的。随着全球化改变了竞争的基础，寻购亦从边缘地位逐渐成为核心功能的角色。控制成本本身很重要，因此寻购也成为策略性的机会。但鲜少企业已准备好面对这样的转变。

    委外已变得非常复杂，一些核心功能如工程、研发、制造以及行销等都变得能够且通常应该要被外移。这种转变，让企业不得不重新思考本身的组织架构、价值链以及竞争的位置。

    已有许多先锋企业将原本纯粹公司内部功能，转变成为新兴行业。物流管理公司优比速（UPS）、人力资源管理业的Hewitt，都利用专注于规模和技巧的单一功能，来创造新的企业典范。随着这些功能导向的企业逐渐茁壮，对所有公司而言外包的潜力价值也将与日俱增。

    只是，并非所有企业都适合从垂直整合公司转型为单一功能专业提供者的策略运用。但所有的公司都必须要积极地将每项业务当成可能的委外项目重新审视。我们要告诉您简单的三个步骤，来找出哪些功能是公司应该拥有并该予以保护、何种合作对象适合何种业务，以及哪些可转变成新的商机。这样的分析结果会是一全面性的能力寻购策略。策略的成功通常取决于合作关系的设计及管理的创意。企业的寻购决策若要全都发挥最大效益，首先必须以开阔而策略性的眼光来看待专业能力寻购。 

    策略雄心 

    在70年代初期，当佳能开始进入复印机市场时，这个日本企业菜鸟想挑战全录的想法，似乎遥不可及。但十五年后，佳能打败了美国巨人，抢占了全球的市场。佳能成功的基础是什么？是不同于西方企业，强调组织在有限资源的情形下，如何有效运用资源的策略方式。

    Gary Hamel和C.K. Prahalad指出，西方企业浪费了太多的时间与精力在复制全球竞争对手已经经历过的成本及品质的优势。在人们熟悉的技术中，像是组合规划或是竞争分析，让竞争对手可以轻易的解读像策略性调整及比较利益等，类似概念的竞争方式。

    佳能采取和其它世界级的竞争对手不同的策略方式：策略雄心。以公司能掌握的现有资源，“击败全录”、“让开拓重工腹背受敌”。藉由召集组织，设定挑战缩短员工努力成效及中期目标的差距，“创造1,000美元的个人用复印机”、“将产品研发的时间减少75%”。年复一年的重视创新竞争，建立多层的优势、寻找市场上竞争对手低度防御的“松动的砖块”、改变竞争的规则，避免投入必须按领导厂商规则的市场。这样的作法让日本企业坐拥领导者宝座，也让更大、更强的西方竞争对手进入了无止尽的追赶游戏。

    文章来源：哈佛商业评论中文版