品牌已经成为席卷全球的浪潮，然而在大多数浅尝辄止的经理人脑子里不过是星星点点的浪花而已，片面模糊的品牌认识是极其危险的，它已经让不少浪花般的品牌运动葬身在品牌浪潮里了。不管是向左走向右走。首先必须有全面科学的认知才能走。

    难以抗拒的品牌管理

    随着产业和竞争的发展，以产品管理为核心的营销越来越感觉到无法抓住自己的命运，营销在号称解决同质化问题之时其本身就是同质化的，无论是销售绩效还是流程效率都已经到了山雨欲来风满楼前的摇摇欲坠了。

    现在已经是用品牌管理代替产品管理的转折点时刻了，冥冥之中有十种信号在提醒我们再不能等待，否则将面临失败：顾客转移、分化与心理行为模式的改变；竞争者地位与策略的改变；品牌赖以维系的经济或文化基础发生变化；产业结构持续变化；越来越多关系群体的要求需要考虑；品牌在生命周期内的阶段性变化；品牌延伸带来的焦点模糊；多品牌运作的协调难度；品牌的战术运作分散于营销、传播与服务诸部门；公司内部形成品牌导向的困难性。

    品牌管理的两大误区

    长期以来有两大误区极大地困扰着那些能感受到品牌之光的企业：要销量就不能要品牌；小企业不能要品牌。

    上述认识可谓大错特错。

    所谓的品牌，指的是具有品牌资产的牌号，正是因为品牌资产而不是其它的什么使得品牌成为品牌。品牌资产是一组与某一品牌的名称及符号相连的品牌权益与负债，它能增加或扣减该品牌所附着的产品或服务所带给该企业或其顾客的价值。

    正是在品牌资产的驱动下，品牌管理能够取得三大竞争优势因而绩效改善：第一是溢价优势，提高拟定高价格的基础以及抗击价格波动的能力；第二是现金流优势，能够为扩张提供杠杆力，提高企业营销计划的执行效率和资源的利用程度；第三是关系优势，更能影响新消费者及留住既有消费者，能够得到更多的产业合作力量的支持。

    除了品牌资产驱动的路径之外，企业还可以选择业务资产驱动，业务与管理流程和无形资源这两项业务资产同样能够取得高出同业平均绩效水平的竞争优势。

    一方面我们可以看到很多厂商（尤其是那些代工企业）常常不余遗力地对其经营流程每一个细小环节进行持续优化和改进，取得成本降低、柔性运作上的经营优势，这就是业务与管理流程的驱动力量。

    业务与管理流程驱动更多地强调对有形资源的运用，然而另一方面我们也可以看到很多企业（尤其是投资定位的厂商）在利用无形资源取得绩效领先。以下是他们常常致力的领域：

    所以分析到这里就很清楚了，所谓的“品牌”策略和“无牌”策略的分别在于前者追求品牌资产驱动和后者追求业务资产驱动，理解了这一点之后，我们就可以知道品牌也可以做销量，大中型企业也可以放弃品牌资产方向去追寻业务资产方向（我国台湾有非常多的大型代工企业都没有品牌化）。

    光有定位还远远不够

    在特劳特的大力鼓吹下，很多人误认为定位是品牌管理的核心，是累积品牌资产的不二途径。

    这依旧还是流行的谬误。

    品牌资产从何而来？实际上，品牌资产的输入是品牌形象，品牌形象的输出是品牌资产，只有品牌形象才能积累品牌资产。

    品牌形象是消费者心目中对品牌的综合看法，它来源于品牌在接触和使用过程中的各种信息输入，同时经消费者心智模式过滤组合而成。

    既然品牌形象如此重要，那么企业又是如何去营造强势、正面、个性的品牌形象呢，这个工具就是品牌识别。

    品牌识别是品牌战略者希望创造和保持的能引起人们对品牌美好印象的联想物，它能够塑造、提升、巩固和修改品牌形象。

    只有制定了清晰的品牌识别内容和进行识别的内部实施之后，品牌定位才能进行，品牌定位的任务是把品牌识别内容和价值取向主动地与目标受众进行交流并能显示出区别于竞争品牌的优势，定位是品牌识别中拿出来见光的部分。

    这里，我们可以明白：品牌定位和品牌识别的差别在于，它是以竞争导向为基础的，它选择消费者重视但又未被直接竞争品牌所占据的一个位置。所以在某种情况下，品牌识别的某些内容尽管重要，也会被排除在品牌定位范围内，原因可能是因为这些内容无法体现出差别化优势，也可能是因为品牌还没准备好表现某种承诺或者受众还无法接受这些信息。如干净与清洁绝对是“汉堡王”品牌识别的重要组成部分，但却不能成为它的品牌定位，因为干净与清洁并不能将汉堡王与其主要竞争对手麦当劳区别开来。所以汉堡王定位于“定制”以完全区别于麦当劳。

    另外值得注意的是同一种品牌识别在运用中可以相机采取不同的定位，看起来相同的定位其背后很可能是不同的品牌识别。

    不仅仅是品牌经理

    一说起品牌管理，人们就会着魔似的不约而同地想起宝洁的“品牌经理制”。然而这仍然是一种偏见。

    我们知道品牌经理只负责一个品牌，如果这个企业有很多个品牌，那么谁来管理这个品牌组合，谁来管理除了产品品牌以外的公司品牌？谁又来管理品牌经理？

    只有品牌经理是不够的，他上不了战略层面，然而集团企业又迫切需要这个层面，这就是集团品牌管理。像GE、惠普、3M等都设立了直属于最高决策层的“品牌管理委员会”，在中国润迅通信集团也设有类似的“不再隶属于市场营销部门而直属总裁的企业品牌推广部”。

    品牌经理的确是业务单位品牌管理最为主要的组织形式，自从宝洁上世纪三十年代开创此项组织方法以来，迄今全球500强企业85%以上建立了品牌管理制度。品牌经理在业务单位的地位也相当之高，在P＆G，尽管品牌管理人员仅占管理人员的5%，但95%的高阶管理人员晋升来自于品牌管理人员，其CEO更是非品牌管理人员莫属。

    基于宝洁强大示范效应的影响，很多人认为业务单位品牌管理部门就是品牌经理制，其实不然，SBU品牌管理部门并不是只有这一种形式，还有两种组织形式。

    其一是品牌领袖制，这种体制认为品牌管理与保护必须基于高层管理者的高度重视，所以最高管理者（首席执行官或总裁）应该是当然的品牌领袖，是品牌的主要倡导者。以雀巢为例，其营养SBU的副总裁就是Carnation的品牌领袖，速溶咖啡SBU的副总裁就是Nescafe的品牌领袖。

    其二是跨部门品牌管理小组制，这种体制认为品牌来自于所有部门的集体努力，所以由不同的利益相关群体派出代表成立一个品牌管理小组，以免品牌管理的行为受到阻挠。这种体制的好处在于能够协调一致，因为品牌经理往往无法对有很大自主权的部门发号施令，从而被挤在决策层外致使品牌管理架空。

    “传说中的品牌”，是当前品牌热留给人的唯一印象。联想、TCL等企业轰轰烈烈的“品牌战略”运动成效甚微的原因也就在这里了。要紧的不是品牌走下神坛，而是从流行中剔除谬误。