“走出去是找死，不走出去是等死”，这是针对中国IT企业生存与发展，时常可以听到的一种说法。的确，即使没有WTO的影响，中国IT业也是早晚都要踏出国门、走向世界，与国际强手一争高下的。因此，国际化注定是中国IT产业发展的一条必由之路。

    实际上，中国IT业对国际化并不陌生，它甚至还是国内实行开放政策最早、开放程度最高的产业之一。只不过，过去一直是国外企业不断地走进来，现在则是要考虑如何走出去。这一来一去的变化，说明国内IT企业成长与发展的速度较快，已经具备了一定的参与国际竞争的实力。自去年下半年以来，国内IT企业明显加快了走出去的步伐：TCL与法国汤姆逊公司订立合并协议，联想并购IBM PC业务部门，朝华集团洽谈收购日本游戏巨头世嘉公司的研发部门，以及七喜电脑有意收购韩国大宇电脑等等。

    走出去是必然，但怎么走（采取什么样的方式和路线）却是需要慎重考虑的一个问题，其间充满了诸多不确定因素。就方式而言，目前看来不外乎设立海外分支机构、企业兼并、合作开发以及接受外包订单等几种，孰优孰劣难以评说，但有一点可以肯定，即它们都存在着一定的风险性。近期中国IT企业似乎更偏爱于实行并购，而这种方式的风险其实是最大的。

    管理变革综合症

    并购方式有利于获得相应的先进技术、设备和人才资源，同时能够迅速占领市场，故为企业家们所喜爱。然而，企业并购除需要动用较多的资金外，也面临着巨大的整合难度，而整合的过程就是新生企业管理模式诞生的过程，其间自然具有极大的风险。

    与西方发达国家相比，国内企业普遍在管理理念及管理方式上存在较多缺陷，IT企业也是如此。管理不健全必然对企业国际化过程产生很多不利影响，然而却并不是问题的全部。从国际化战略的几个主要方面来考量，我们发现国内IT企业在各个方面都存在问题，可以称之为一种“国际化综合症”，其主要症状包括：没有一个清晰明确的国际化战略；管理体制相对落后；研发力度及技术实力不强；企业文化建设不健全；人力、资金及国际市场经验等项重要资源欠缺。

    很多中国企业在走出去的时候，并没有一个清晰的主导战略，带有很浓厚的机会主义色彩，这就必然导致其行动的盲目性，并给其今后的发展留下重大安全隐患。在管理体制上，虽然世界上没有任何一种管理模式堪称完美无瑕，但相比较而言西方国家的现代企业管理体制更加合理和规范，国内企业“人治”的色彩依然比较浓郁，许多不正规的做法在国内市场或许很见效，但拿到国际市场就往往行不通了。至于产品技术开发能力，国内企业普遍不够强，这点已为业界所公认，近年来研发力度虽有较大提升，但与国际巨头企业相比仍有较大差距。国内企业人才短缺，尤其是复合型高级人才极为匮乏，同时由于企业规模较小，资金实力也多有不足，在踏出国门之前，它们对国际市场的了解也非常少，而这将使其面临严峻考验。

    文化整合危险期

    实行国际企业兼并，最严重的挑战或许还不是上述几点，而是企业文化方面的整合与重组。有专家指出，企业文化的整合是并购过程中一项最困难的任务。从中国企业的文化特征来看，其成败往往取决于企业最高领导，而这种做法在西方发达国家的企业中几乎无法存在，也是行不通的。

    同时，由于被并购企业大多具有悠久的历史，即使由于经营不善而不得不出售，也往往对其企业文化（相对于并购方的中国企业）拥有较高的优越感。显然，这种优越感是不切实际的，但当其破灭的时候，却必定会对新生企业造成巨大冲击。

    联想收购IBM全球PC业务的消息发布后不久，笔者曾经与联想某部门主管一起吃过饭，就文化整合问题交换过看法。在他看来，联想奉行的是一套农民革命式的企业文化，不强调等级划分和论资排辈，而是注重与提倡一种敢打敢拼的献身精神。与其相比，IBM的等级观念非常严重，规章制度极其明细，事事处处都要求合乎规范，是一种近乎贵族门阀式的企业文化。文化差异如此巨大，兼收并蓄似乎是不可能的，而倾向于哪一方又似乎难免造成动荡，实在是一个很难办的问题。因此，在联想收购的消息发布后，国外媒体最先表示担心的，就是原IBM PC部门的工作人员能否安心地留下来。

    虽然迄今尚未传出原IBM员工大批流失的消息，但其发生的可能性还是很大的。在国内其他企业的并购案中已经多多少少发生了文化冲突的问题，管理层面临较为严重的文化冲突，而企业中高层管理人员也已经有相当一部分因并购而发生变迁。

    ……

    IT企业实行海外并购，犹如给人做了一次开刀大手术，其后的整合重组则相当于卧床调理，这个时候人是最脆弱的，企业的情况也与此类似。这是因为，企业合并重组的过程，必然涉及诸多烦杂的管理事务，管理层需要为此付出极大的精力，其他工作势必要暂时放一放。同时，重组过程必须要涉及人事上的重新安排，并几乎都要实行裁员，因而导致整个企业人心不稳，企业的向心力随之大幅下降。

    在联想并购IBM PC业务后，两大竞争对手HP和Dell很快便大打出手，肆意抢夺IBM原有的客户资源，给新生企业造成了巨大的麻烦，而联想此时的反击手段却显得苍白而无力，基本上是处于步步退守的境地。

    并购、整合，新生企业付出大量资金和资源，势必要在尽可能短的时间内谋取回报，这就更使得各种风险因素有所增加，需要采取一系列正确而有效的战略战术予以化解。联想的收购应该是一次不错的“手术”，不仅在资本市场多有收获，解决了资金缺口问题，股市上股价也随即大涨，重新树立起品牌信心。然而像前面说到的，联想也仍然面临文化整合，市场对手攻击两大难题。从这个意义上说，联想还是没有脱离危险期。

    编后 IT企业走出国门，实施国际化战略，应该是一条必选的企业成长旅途。但行走过程中，甚至起步时刻，国内IT业的领军者们必须对未来企业可能面临的危险性和本身的先天不足，有足够的认识和重视。一只被提起来的脚，要想不放下去是不可能的，能做的就是以合理的力度落到该落的位置。