● 徐强

　　在不确定性的市场环境下，很多企业都面临着持续增长的挑战。在经济繁荣行业增长时，企业增长理所当然，增长方式也有多种选择，如扩大规模满足现有市场的需求是大多数企业的首选。而在经济衰退行业停滞时，企业要实现增长却没那么容易。但是，不管经济是繁荣还是衰退，许多优秀企业家总能设法让企业实现两位数的增长，因为他们相信，有价值的增长本就是企业家的职责。甚至在看起来已经进入停滞或者不再增长的行业，依然能找到保持增长的公司。《良性增长：盈利性增长的底层逻辑》的作者拉姆·查兰和诺埃尔·蒂奇就认为，不存在所谓的成熟产业。也就是说，经济衰退只是意味着需要更有效率地满足需求。行业停滞，也只是意味着需要对市场需求做出新的审视。

　　书中经典的实证案例来自可口可乐，讲述已故职业经理人罗伯特·戈伊苏埃塔是如何在20世纪80年代早期改造可口可乐公司的。大多数人已经遗忘了罗伯特刚刚接管可口可乐公司时所面对的窘境。那时，可口可乐公司以约35%的市场份额占据了美国软饮料市场的主导地位，而软饮料市场是人们公认的成熟市场。这样的市场环境要求可口可乐公司不惜牺牲利润也要去争取0.1%的市场份额，或在百事可乐公司的市场攻势中捍卫自身每0.1%的市场份额。当时证券分析师和财经撰稿人纷纷唱衰其前景。

　　对此，罗伯特并不买账。但是如何才能打破人们对于成熟业务的思维定式，以及那些束缚人们思维与想象的根深蒂固的观念？可口可乐公司人才济济，可他们却钻了牛角尖——按照固有的逻辑，这是一场零和游戏，必然是一方得益一方受损，市场份额非攻城略地、血流成河而不可得。

　　罗伯特的优秀之处在于他敢于跳出固有的思维定式，他提出一个简单却发人深省的见解。在20世纪80年代，他与他的高管们分享了这个见解。他以一种近乎随意的语气问：全世界44亿人，每日人均饮品的消费量是多少？答案是：64盎司。他又继续问，在这其中人们对于可口可乐的每日平均消费量又有多少？答案是：不到2盎司。最后，他问：我们在人们的胃中能占有多少份额呢？

　　其实，层层递进的问题揭晓的答案并不是可口可乐在美国可乐市场所占的份额，也不是可口可乐在世界软饮料市场中占有的份额，而是可口可乐在人们每一天所消耗的所有饮品中所占的份额。从这一层意义上来说，可口可乐所占的份额微乎其微。可口可乐公司将大量精力用于思考对假想敌百事可乐的竞争策略，而在罗伯特的引导下他们才发觉，他们的敌人是咖啡、牛奶、茶和水。

　　当然，直到现在还有很多人也认为水是可乐的敌人，碳酸饮料的高糖含量损害健康也毋庸置疑。但在当时，撇开健康问题不谈，罗伯特靠几个简单的问题便重新定义了可口可乐的市场，它的市场边界比任何人想象得都巨大。与此同时，他还改变了可口可乐公司的思维方式。现在他们不再将可口可乐视为困在小池塘中的一条大鱼，而是遨游在大池塘中的一条小鱼。与其挣扎着死守零散的市场份额，不如将眼光放长远，立足于从全新的机遇中赢取更大的市场份额。

　　这一切似乎都显而易见，但在罗伯特指明前却从没有人意识到。这也是可口可乐公司从一个成熟行业中岌岌可危的领导者转型成一家伟大的市场价值创造者的开端。在罗伯特临终时，他所持有的股份价值超过10亿美元，这也令他成为第一个身价至此的非企业创始人高层管理者。

　　本书是作者基于多年来与世界上最杰出的商业领袖们共事和学习的经验总结撰写而成的。这些领袖包括通用电气的杰克·韦尔奇、康柏公司的艾克哈德·法伊弗、联合信号公司的拉里·博西迪、花旗集团的约翰·里德、福特汽车公司的亚历克斯·特罗特曼和雅克·纳塞尔、杜邦公司的查德·霍利德以及其他众多杰出的商界领袖。这些活跃在不同行业、风格迥异的商业领袖都存在四个共同的特质，第一，他们从不相信世上存在成熟的产业，并且他们始终以行动践行这一理念；第二，企业的增长具有盈利性、可持续性及高资本回报率；第三，企业的增长根植于企业领导所打造的企业思维方式；第四，增长思维源于高层管理者，但必须通过多种方式传达给基层员工。

　　最后，作者给出忠告，要理解企业增长的核心价值是什么，并非所有的增长都是良性的，为增长而增长，那就不是增长而是危机。

　　书名：《良性增长：盈利性增长的底层逻辑》

　　作者：[美]拉姆·查兰、诺埃尔·蒂奇

　　出版社：机械工业出版社