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2019年12月16日 星期一 上一期  下一期
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歌力思董事长夏国新:
坚持高端品牌定位 持续专注创新
□本报记者 刘杨

  二十多年来,歌力思专注主业,借助资本市场收购和运营符合公司战略定位的多个国内外知名品牌,目前在国内高端女装市场的市占率已位居行业前列。

  歌力思董事长夏国新日前在中国证券报主办的2019提高上市公司质量高峰论坛上接受记者专访时表示,未来公司将进一步深化高端服装品牌领域的布局,提升上市公司价值。同时,持续保持创新,通过多品牌策略发展,将公司打造成为具有国际竞争力的行业领军企业。

  □本报记者 刘杨 

  

  品牌需要时间沉淀

  中国证券报:国内没有类似路易·威登或开云集团这样的大体量时装类公司,原因是什么?

  夏国新:从目前情况看,类似路易·威登、开云集团这样的公司国内还没有出现,服装品牌的沉淀需要时间。中国时装行业的发展历程还比较短,从上个世纪90年代起中国有时装品牌到现在只有30年时间,目前行业还处于快速发展过程中;同时,这与服装行业的运行模式有关。不少公司在市场好的时候只顾着跑马圈地,快速开店,造成整个行业品牌质量下降。生意没有原来这么好的时候,又大量关店。这样很难形成品牌的持续发展动能。

  我对行业发展前景充满信心。衣、食、住、行属于永远的朝阳产业。随着消费的升级,行业内开始出现细分龙头。人们生活水平提高,对服装品牌的需求,尤其是高端品牌的需求会持续增强。看好行业未来发展。歌力思处在这个发展过程中,旗下的品牌定位符合高端消费人群的诉求。通过多品牌策略发展,相信未来歌力思有望成为行业佼佼者。中国这么大体量的市场,未来一定会诞生世界级的服装品牌和服装集团公司。

  覆盖不同细分市场

  中国证券报:在大消费被热炒的风口,服装企业如何定位?

  夏国新:在资本市场,随着时间的积累好的企业会浮现出来,整个板块存在很大机会。

  时装包含男、女、童、配饰等,每个细分品类都有大量的品牌。具体到细分品类,各品类的头部品牌对消费者来说都具有吸引力,消费黏性和集中度远比其他非头部品牌要强。歌力思旗下品牌都定位高端,并在不同的风格中占据头部品牌位置。这些品牌对高端消费人群而言,其时装消费偏刚性。因为他们有明确的风格诉求及穿着场合需要,并对服务品质有更高要求。目前,歌力思已形成包含时尚、潮牌、轻奢、网红等多属性的品牌矩阵,覆盖不同细分市场和细分人群的需求。

  从目前情况看,资本市场对服装的理解更多停留在普遍认知上,而对细分市场的分析难以做到更深入。因此,关注度没有食品饮料或家电这样的大消费行业那么高。不过,服装行业公司如果能够真正脱颖而出,相信市场会关注到并给予对应的重视度。

  中国证券报:歌力思的核心竞争优势有哪些?

  夏国新:歌力思的核心竞争优势包括产品设计研发能力、渠道开拓能力、品牌管理能力、供应链能力和终端运营能力。除了不断强化这些能力,公司通过创新协同管理旗下各大品牌,使各品牌齐头并进,在细分风格领域成长为头部品牌,进而获取更大的市场份额。

  实施多品牌发展策略

  中国证券报:歌力思的并购思路体现在哪些方面?为什么要选择多品牌发展策略?

  夏国新:上市后,歌力思就开启了并购扩张之路,不断在各种风格方向上布局新品牌,目前已搭建充满特色的多品牌矩阵。自2015年以来,歌力思在主品牌的基础上不断收购多种风格子品牌,目前集团共拥有ELLASSAY、LAUREL、ED HARDY、IRO、VIVIENNE TAM、JEAN PAUL KNOTT、self-portrait等细分子品牌,组成了覆盖时尚、潮牌、轻奢、网红的多属性品牌矩阵。

  多品牌发展需要并购支持,但公司的并购有所不同。公司并不是单纯依托并购而简单并表,以扩大收入,更多是通过并购引入合作品牌。比如,歌力思和国际品牌合作成立合资公司。歌力思控股合资公司,既保证了控制品牌的所有权,又借力公司对品牌的运营能力发展品牌。并购帮助公司解决了品牌从0到1的问题,而运营则是把品牌从1做到10。这是歌力思品牌发展的核心逻辑。歌力思依靠品牌运营能力扩大公司业务版图,并非简单的财务投资。

  坚持多品牌发展,是因为单一中高端品牌面临受众群体小的问题。多品牌、多品类发展是突破成长空间的核心策略。多品牌集团化运营,能够有效抚平单品牌经营的波动。同时,在供应链、渠道、营销等方面实现协同效应。对比海外成熟多品牌高端品牌集团的经营情况可以看到,多品牌集团的稳定性优于单品牌。

  歌力思作为高端品牌集团,对标的国际化集团在资本市场上基本都有25倍以上的PE,歌力思未来发展仍有很大空间。公司目前的市值不符合我们的预期,我们会努力做好主业,逐步得到市场的肯定,并给予应有的估值。

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