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2014年06月09日 星期一 上一期  下一期
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整合:前景与阵痛

 “绿绒蒿,一种罂粟科高原草本植物,花妖艳,生命力顽强。”兰德咨询总裁宋延庆取谐音,将绿城与融创的结合体称为“绿绒蒿”。他表示,一旦融创入股绿城,孙宏斌左右手中的绿、融,类似李嘉诚的长实、和黄,相信会取得一加一大于二的效果,成为地产业独具特色的“绿绒蒿”。

 宋延庆还说,“如果说任、潘(任志强、潘石屹)是一对基友,那么宋、孙(宋卫平、孙宏斌)就是西子湖畔的一对命定情侣。”

 上海易居地产研究院院长杨红旭也认为,融绿联合是强强联合,此前绿城不计成本把产品做成艺术品,融创并购之后会强化其市场适应能力——顺应市场而非孤芳自赏。过去两年,融绿在上海市场上一路高歌猛进,就是最好的证明。

 房地产业内人士中,对于上述收购有着高度评价的人不在少数。事实上,从各方的比较优势来看,融创的营销能力,搭配绿城的产品品质,本就是一对优异的组合。再配以九龙仓在海外资本市场的影响力,可谓完美无缺。

 不过,尽管过去两年来,融创和绿城、绿城和九龙仓的合作均取得较好的效果,但当三家企业真正整合时,究竟能否取得强强联合的结果,尚不得而知。尤其是对于真正的掌舵人孙宏斌来说,至少有三重关系需要处理。

 一为与旧绿城的关系。据悉,随着旧绿城的近千名员工跟随宋卫平转战新公司,绿城的人事变动也将拉开。融创将派出两位高管来到绿城,一位是融创中国副总裁兼首席财务官黄书平,预计接管财务工作;另一位是融创集团副总裁陈恒六,预计接管人力资源工作。

 在人员整合的背后,是不同企业文化的整合。分析人士指出,尽管强调高效、执行力的文化更适合当前的房企,但在维持人员基本稳定的前提下,融创如何将这种文化注入充满人文色彩的绿城,仍是巨大考验。

 二是与资本市场的关系。追求产品品质所带来的高成本、低周转,与资本市场要求的现金流、利润率相冲突,这也是导致宋卫平始终难以与投资者保持良好沟通的主要原因。孙宏斌声称要保持绿城的品质,但如何维持周转速度,并保持项目利润率,是需要交给资本市场的答案。

 三是与九龙仓的关系。两个风格迥异的大股东,难免在战略层面存在分歧。过去几年,孙宏斌旗下的融创虽然扩张迅速,但资金流始终保持在稳健水平。在区域布局扩张、项目骤然增多的情况下,孙宏斌如何实施战略部署,必须与九龙仓的策略进行协调。

 辩证地看,相较于融创的快速扩张,九龙仓的稳健策略的确是很好的平衡。如果孙宏斌“当老大”的雄心再起,并继续追求规模的话,这种平衡就显得尤其重要。有分析认为,让九龙仓与融创并列大股东,其实是宋卫平的安排。如今来看,也不无道理。

 但这一安排可能也是新绿城最大的隐患所在。5月末,有人问起宋卫平,如果两个大股东发生冲突了怎么办?宋卫平说,以股东们的年龄和资历,完全可以通过沟通化解当前的股权架构所带来的问题。

 在“股份等于话语权”的资本市场,将“沟通”作为解决问题的方式,显然不能令人信服。

 当然,宋卫平也做好了最坏的打算,“不行的话,我们再去买一些股份也可以。”即通过回购股份,再次取得绿城的掌控权。但这种方式的可操作性仍然备受质疑。更多的人相信,宋卫平不会在绿城上再“做加法”。

 随着前几年房地产投资持续保持高增速,我国房地产市场正由短缺时代进入均衡乃至过剩时代。在这一阶段,相较于“一招鲜吃遍天”的开发模式,房地产企业的产品研发能力、营销能力和融资能力均被摆上了重要位置。绿城的案例说明,房地产业兼并整合的时代已经到来,内部变革的阵痛期也已到来。

 就上述优势而言,新绿城无疑拥有成为一个伟大公司的基因。但与以往的收购相比,绿城的整合,将是难度最大的一次。而绿城再造的方式,则决定着中国房企对待政策、市场、资本的态度,意义非凡。

 收购已经结束,再造才刚开始。

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